Lo primero que hay que entender cuando hablamos de teletrabajo es que no cualquier trabajo que hagamos en forma remota puede considerarse teletrabajo. De la misma manera que las regulaciones son diferentes en diversos países y regiones, de acuerdo con quiénes se está tratando de proteger en este nuevo tipo de trabajo; como a la vez, no es lo mismo si hablamos de las regulaciones de la Unión Europea, que las de los Estados Unidos que son mucho menores.

Por eso, aunque queda claro que sólo son teletrabajadores quienes acuerden un régimen de teletrabajo real en forma continua regular, y que tienen beneficios como el derecho a la desconexión, no es de extrañar que aún falten reglamentar artículos vinculados a este tipo de contrato laboral.

Pero si de lo que se trata es de formar equipos de personas que trabajen de manera remota, la agilidad es la mejor solución posible: ofrece como resultado no sólo una productividad mayor, sino también personas más motivadas, siempre y cuando se realice con un marco de trabajo adecuado.

Anteriormente la virtualidad era para profesiones muy específicas como escritores, programadores de software, y exportadores de servicios. Actualmente se han multiplicado las posibilidades para otros perfiles, no solo por la pandemia, sino en realidad gracias a un Internet rápido, software para comunicarse, y herramientas provistas por la revolución digital.

En definitiva, cada vez hay más personas trabajando fuera de las oficinas en lugares donde son más felices. Y las empresas, sobre todo las que ya utilizaban este recurso para retener talento, están teniendo una ventaja significativa para poder implementarlo ahora en forma más masiva y a nivel mundial.

Por eso también hay cada vez más profesionales que sabiendo que el trabajo a distancia es el futuro, se esfuerzan en proveer recursos para facilitar la comunicación que nos permita realizar mejor nuestro trabajo desde cualquier lugar, desarrollando métodos, software, comunidades y todo tipo de recursos.

Los equipos ágiles pueden enfocarse en lograr objetivos y hacerse responsables de alcanzarlos.

Manifiesto de la agilidad

El marco de trabajo más utilizado por los agilistas es Scrum, por eso no es de extrañar que recientemente el Dr. Jeff Sutherland fuera nombrado por Remote Weekly como uno de los 100 expertos en trabajo remoto más influyentes del mundo.

Y no es casualidad que estemos hablando de uno de los firmantes del Manifiesto Agile, que sea uno de los creadores de Scrum, y que su empresa, Scrum. Inc. sea la principal fuente de formación Scrum en el mundo.

Los equipos ágiles pueden enfocarse en lograr objetivos y hacerse responsables de alcanzarlos, en lugar de dedicarse a cumplir tareas indicadas por líderes tradicionales, con lo cual se alienta la innovación producto de la inteligencia colectiva fomentada por el nuevo tipo de líderes que estos equipos requieren.

Las empresas están compitiendo para conseguir estos nuevos perfiles, capaces de comunicar una visión de los objetivos a lograr y servir a sus equipos, removiendo los impedimentos que se les presenta en un mundo tan Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo como el actual.

El trabajo remoto eficaz requiere de mucho más que conectividad de banda ancha. Implementar patrones comprobados para incrementar la inteligencia colectiva de estos equipos de trabajo; herramientas digitales, sobre todo las de colaboración on-line, como las de tableros Kanban que permiten visualizar on the fly lo que se va haciendo; se están transformando en indispensables para la nueva gestión.

Los equipos en la virtualidad pueden funcionar inclusive mejor que antes, a condición de tener líderes capaces de sostener el cambio de mentalidad requerido y empoderar a sus equipos.

Con organizaciones capaces de aprender a aplicar métricas de productividad en lugar de presentismo, y evaluaciones de desempeño medidas por el valor agregado a la empresa por el equipo y sus líderes.

Es notable la capacidad de continuar produciendo que han demostrado los equipos que iniciaron el proceso de metodologías con antelación: la adaptabilidad les permitió desde el primer momento continuar produciendo sin disminuir el ritmo, así como permite que la dinámica de los equipos se continúe adaptando a medida que la situación cambia, porque el mismo teletrabajo continúa cambiando.

Un caso de éxito interesante es el del Banco de la Nación Argentina. La Subgerencia General de Sucursales y Otros Canales, que habiendo comenzado la adopción de Scrum pocos meses antes de la pandemia, logró imponerse a los nuevos desafíos en forma adelantada usando diversas técnicas y herramientas que lograron que el equipo se empodere, innove y desarrolle trabajos que marcan tendencias dentro del Sistema.

Por supuesto, para que los líderes puedan hacer el cambio de mindset es indispensable que los altos directivos de las organizaciones promuevan la transformación organizacional. No alcanza con dotar a los equipos de las herramientas digitales, necesitan el cambio de mentalidad que les permita empoderarse del trabajo y hacer suyos los objetivos de la organización.

(*) Docentes del programa Metodologías Ágiles de Gestión de Proyectos de la Escuela de Innovación del ITBA.