Caso PepsiCo: la empresa anticipa la reforma laboral y aumenta la eficiencia de forma drástica

Uno de los preceptos de la reforma laboral frenado por la Justicia y que más esperan las compañías es la posibilidad de negociar salarios y condiciones de trabajo por empresa, sin estar atados al sindicato de actividad. En tal sentido, un caso de éxito que anticipa la aplicación de la ley se dio en la empresa PepsiCo.

Jonathan Dymant, director regional de Legales de PepsiCo, detalla el proceso de "modernización y transformación operativa" de la compañía en Argentina que anticipó la aplicación de institutos de la reforma laboral, como la negociación por empresa, logrando un aumento de la eficiencia operativa y baja significativa del ausentismo.

En su presentación en el evento anual de Recursos Humanos del Estudio Marval, Dymant comienza señalando que"la reforma genera buenas expectativas en las relaciones laborales y convenciones colectivas", especialmente ante la histórica pérdida de seguridad jurídica en el país.

Cuál es el caso de éxito de PepsiCo

Como caso práctico, relata que  la planta industrial de PepsiCo era poco eficiente operativamente.

"Teníamos un sistema de rotación muy antiguo de 8 horas, de lunes a viernes; los fines de semana no se podía trabajar y, si lo hacíamos, tenía que ser con horas extras, lo cual era un sistema bastante pesado", describe Dymant

"En materia de ausentismo, había un índice muy elevado: llegamos a tener un 25% en pandemia y un 18% postpandemia. Esto nos generaba que en algún momento tuviéramos que importar producto de Chile en un momento donde la importación en Argentina era muy complicada", relata.

Para transformar la planta, crearon un equipo multidisciplinario que incluyó a Legales, Recursos Humanos, Comunicaciones y un departamento de Change Management. A pesar de la resistencia del sindicato, propusieron un modelo operativo inspirado en plantas de México y Chile.

Cómo fue la negociación sin el sindicato

"El departamento de Change Management creó un "Comité de operarios senior" con los empleados de más experiencia, quienes aportaron su conocimiento para lograr un esquema mejor. Los conectamos con la planta de Chile y los llevamos a México para que vieran cómo funcionaba ese modelo. Se empezó a gestar la idea de que se podía hacer de forma diferente", cuenta Dymant.

Uno de los abusos que detectaron estuvo dado por las licencias por donación de sangre, especialmente los lunes y viernes, llegando a 100 en un solo viernes. También en las licencias psiquiátricas firmadas por un mismo profesional.

Ante esto, la empresa implementó un protocolo de donación con cupos y juntas médicas privadas con terceros imparciales, logrando reducir las licencias de 90 a menos de 10.

Finalmente, implementaron un plan piloto de turnos de 12 horas (trabajando 4 días y descansando 3, o viceversa) y crearon un equipo de operarios polivalentes o "volantes". Esto es algo muy esperado por las empresas, ya que los convenios colectivos por lo general traen una alta especialización que es muy ineficiente.

Cuáles fueron los resultados

Los resultados incluyeron:

• Un aumento del 6% en la eficacia operativa.
• Una reducción del ausentismo del 18% al 3%.
• Mejoras significativas en el clima interno y compromiso de los empleados (*engagement*), pasando de indicadores rojos/amarillos a verdes.

"La gente está contenta, la compañía funciona bien y el sindicato empezó a acompañar porque es lo que la gente pedía", subraya Dymant.

El ejecutivo concluye que "este camino de negociación directa con la gente y flexibilidad se alinea con lo que pretende la Ley de Modernización Laboral, brindando un paraguas jurídico para políticas que antes eran difíciles de implementar".