Por la competitividad, la incertidumbre no puede seguir siendo una excusa para decidir tarde
En Argentina, la incertidumbre suele utilizarse como explicación para postergar decisiones. Se espera una señal más clara del mercado, una mayor estabilidad del tipo de cambio o una definición adicional antes de avanzar. Sin embargo, para quienes lideran una empresa, esperar a que el escenario se ordene puede convertirse en una de las decisiones más costosas.
La incertidumbre no es una anomalía pasajera del mercado argentino. Es una condición con la que las organizaciones deben aprender a operar. Por eso, el verdadero desafío no consiste en intentar eliminarla, sino en desarrollar la capacidad de tomar mejores decisiones incluso cuando no existe certeza absoluta.
Importaciones, el escenario donde se juegan las decisiones
La discusión sobre las importaciones refleja con claridad este problema. Para algunas empresas, una mayor apertura comercial puede facilitar el acceso a tecnología, insumos o proveedores más competitivos. Para otras, puede aumentar la presión sobre los precios, los márgenes y la participación de mercado. Pero reducir la conversación a importar más o importar menos resulta insuficiente.
La pregunta que deberían hacerse los líderes empresariales es otra: ¿cuenta la organización con la información, la agilidad y la capacidad de análisis necesarias para decidir antes de que cambien nuevamente las condiciones?
Los datos recientes muestran que el escenario no es lineal. Según el INDEC, las importaciones argentinas alcanzaron los u$s6.861 millones en junio de 2026, con un crecimiento interanual del 7,3%. Sin embargo, durante el primer semestre acumularon u$s35.531 millones, lo que representó una caída del 3,9% frente al mismo período del año anterior.
Estas variaciones demuestran que tomar decisiones a partir de una fotografía aislada puede generar diagnósticos equivocados. Una oportunidad detectada hoy puede perder su atractivo en pocas semanas si cambian los costos financieros, logísticos, aduaneros o cambiarios.
En este contexto, decidir más rápido no significa actuar de manera impulsiva. Significa contar con una organización capaz de analizar distintos escenarios, comprender sus impactos y ajustar el rumbo antes de que el mercado obligue a hacerlo.
El rol de los CIO
Aquí existe un desafío directo para los CIOs (Chief Information Officers). Durante demasiado tiempo, muchas compañías limitaron su rol a garantizar el funcionamiento de la infraestructura tecnológica, implementar sistemas o responder a las necesidades de las distintas áreas. Ese enfoque ya no es suficiente.
Hoy, el CIO debe participar activamente en las conversaciones que definen la estrategia del negocio. No debería ser convocado únicamente cuando la decisión ya fue tomada y es necesario implementarla. Su capacidad para integrar información, anticipar riesgos y mostrar escenarios posibles debe formar parte del proceso desde el comienzo.
Cuando Compras, Finanzas, Logística, Producción y Ventas trabajan con información fragmentada, cada área puede tomar una decisión aparentemente correcta desde su propia perspectiva y, al mismo tiempo, perjudicar el resultado general de la empresa.
Una compra puede parecer conveniente por su precio, pero dejar de serlo al considerar los plazos de entrega, el costo financiero, el almacenamiento, la rotación del inventario o el impacto sobre el flujo de caja. El problema no es la falta de datos. En muchas organizaciones, los datos existen, pero están dispersos, desactualizados o no llegan a quienes deben decidir.
Por eso, la integración tecnológica dejó de ser únicamente un proyecto de eficiencia operativa. Es una condición para competir.
La tecnología no garantiza mejores decisiones
Un ecosistema ERP conectado con herramientas de analítica puede integrar información sobre proveedores, inventarios, pedidos, ventas, finanzas y producción. También puede permitir que una empresa simule escenarios antes de comprometer recursos, anticipe desvíos y comprenda cómo una decisión tomada en un área afectará al resto de la operación.
Sin embargo, implementar tecnología no garantiza por sí solo mejores decisiones. Una empresa puede tener sistemas avanzados y continuar funcionando con procesos rígidos, datos poco confiables y estructuras donde cada área protege su propia información.
La tecnología no reemplaza el criterio de los líderes. Lo pone a prueba.
También deja en evidencia qué organizaciones están preparadas para reaccionar con agilidad y cuáles continúan dependiendo de planillas aisladas, intuiciones individuales o decisiones tomadas cuando el problema ya se volvió urgente.
La inteligencia artificial y los modelos predictivos pueden sumar una capacidad adicional para anticipar cambios en la demanda, detectar riesgos de quiebre o sobrestock y mejorar la planificación. Pero estas herramientas solo generan valor cuando operan sobre información integrada y gobernada.
Automatizar datos incompletos no mejora la calidad de una decisión. Solo permite equivocarse con mayor velocidad.
Por eso, el desafío no es únicamente tecnológico. También es cultural y de management. Exige que los líderes estén dispuestos a cuestionar modelos que funcionaron en otros contextos, revisar decisiones con mayor frecuencia y aceptar que planificar ya no puede ser un ejercicio anual.
En un entorno cambiante, la planificación debe ser permanente
Esto implica trabajar con distintos escenarios, establecer señales de alerta y preparar respuestas antes de que las condiciones cambien. También requiere que los CIOs dejen de ocupar un rol exclusivamente técnico y se conviertan en socios estratégicos de los CEOs, directores financieros y responsables de las áreas comerciales y operativas.
Las compañías que esperen tener certeza para decidir probablemente llegarán tarde. Las que desarrollen la capacidad de interpretar información, anticipar impactos y ajustar sus decisiones tendrán una ventaja, incluso frente a competidores que accedan a los mismos productos, proveedores o tecnologías.
La apertura comercial puede ampliar las alternativas disponibles, pero también aumenta la complejidad que debe administrarse. Tener más opciones no garantiza una mayor competitividad. Lo que genera una ventaja es saber elegir con rapidez, comprender las consecuencias de cada decisión y coordinar a toda la organización para ejecutarla.
En Argentina, competir mejor no significa importar más ni importar menos. Significa dejar de gestionar la incertidumbre como una excepción y comenzar a incorporarla como parte del modelo de decisión.
El mercado puede cambiar sin previo aviso. La responsabilidad de los líderes es asegurarse de que sus empresas no descubran esos cambios cuando ya sea demasiado tarde.