El CEO global de Carrefour llegó al país para ratificar planes de inversión en el mercado local
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En silencio y después de haber sido el principal impulsor de la salida del grupo francés de la Argentina, el CEO global de Carrefour estuvo de visita en el país.
Se trata de Alexandre Bompard, quien el pasado lunes 16 de marzo desembarcó en Ezeiza en lo que fue una visita relámpago para recorrer varias sucursales de la filial local de la cadena.
El ejecutivo provenía de España y Brasil, en donde también le tocó realizar varias recorridas y mantener reuniones con los máximos ejecutivos de esas filiales, al igual que lo hizo en Argentina.
En su página de Linkedin, Bompard subió un video sobre las actividades que llevó a cabo en el país, que finaliza con la expresión "Vamos Carrefour Argentina!".
A modo de epígrafe, el ejecutivo explica que su viaje a Latinoamérica "finalizó hoy en Argentina, donde tuve la oportunidad de presentar a los equipos nuestro plan Carrefour 2030 y nuestras ambiciones en este país, donde Carrefour ostenta una posición de liderazgo indiscutible en el mercado".
Sus palabras denotan un radical cambio de opinión y de mirada sobre la situación del holding en el mercado local si se tiene en cuenta que el propio Bompard lideró el proceso de venta de la filial argentina.
Supermercado Carrefour en Argentina: mercado secundario
A mediados del año pasado, cuando desde Francia se anunció la decisión de dejar Argentina, la postura inicial de Bompard respecto a esta operación fue de apertura táctica y pragmatismo corporativo, enmarcada en una "revisión estratégica" global de activos no esenciales.
Desde el principio, el CEO global de Carrefour no clasificó al país como un mercado "Core" (estratégico), lugar reservado para Francia, España y Brasil.
Su posición fue que la filial local debía ser sometida a un riguroso análisis para determinar si generaba suficiente valor o si era preferible una desinversión total para sanear el balance global del grupo.
Para ejecutar esta postura, la casa matriz en París contrató al Deutsche Bank con el mandato específico de encontrar compradores interesados. Esto confirmó que, en su visión inicial, la salida era una opción muy real y deseada, siempre que el precio fuera el adecuado.
Pero, si bien estaba dispuesto a escuchar ofertas, Bompard mantuvo desde el día uno una postura de rigidez financiera.
Su orden fue clara: la venta solo se concretaría si las ofertas reflejaban el "potencial de creación de valor" de los activos argentinos, compuestos por más de 700 sucursales, liderazgo del mercado, más de 17.000 empleados y un banco propio.
Inicialmente cauteloso, Bompard mostró una postura de "esperar y ver" tras los cambios en la política económica argentina a finales de 2024.
Defender los activos, el objetivo de la firma francesa
Esta flexibilidad fue lo que finalmente le permitió "recalcular" cuando las ofertas de grupos como GDN, liderado por Francisco De Narváez llegaron a su escritorio.
Al notar que las propuestas no superaban los u$s1.000 millones y no cumplían sus expectativas, su postura viró rápidamente de la venta a la mejora operativa.
Es decir, lo que comenzó como un "escuchamos ofertas para irnos" terminó convirtiéndose en un "nos quedamos para defender el valor", porque Bompard consideró que los grupos locales e internacionales estaban intentando comprar "barato" un activo que él considera mucho más valioso.
Con esta postura, recorrió la casa central de Carrefour Argentina, en la localidad bonaerense de Vicente López, se reunió con el board local y transmitió al personal que la filial local forma parte del plan global a 2030 diseñado por la casa matriz.
Es decir, intentó dar un mensaje de tranquilidad y de estabilidad a todos quienes dependen de esta operación, por lo menos por los próximos cuatro años, y luego de haber sido quien, con su decisión inicial, generó todo tipo de incertidumbres sobre el futuro de la operación local.
Ahora, Bompard se convirtió en el defensor de la continuidad de la empresa, tras haber cancelado el proceso de venta de la filial argentina, decisión que comunicó oficialmente el pasado 19 de febrero de 2026.
De hecho, fue tajante al explicar que se rechazaron las propuestas porque "no reflejan el potencial de creación de valor" que el grupo ve en el país.
El directivo consideró que las ofertas recibidas estaban por debajo del valor real de los activos y de la proyección de rentabilidad futura bajo el nuevo escenario económico argentino.
Durante la presentación del Plan Estratégico 2030 en París, el CEO aclaró que el proceso de revisión de activos ya concluyó y clasificó a los países en dos grupos:
- âPaíses Core: (Estratégicos): Francia, España y Brasil, donde se concentrará el mayor volumen de inversión.
- âPaíses Fuera del Núcleo: Argentina, Bélgica y Polonia donde la prioridad ya no es la venta inmediata, sino "mejorar la actividad operativa" y fortalecer la generación de caja.
Para esos mercados, la empresa prevé una administración flexible de activos, con foco en eficiencia operativa y evaluación permanente de alternativas estratégicas.
Inversión millonaria
âAl frenar la venta, Bompard reflotó el plan de inversión de u$s300 millones para el bienio 2025-2026 en Argentina que contempla dejar de pensar en la desinversión y enfocarse 100% en la apertura de locales (27 Maxi y 60 Express) y en la competencia por el mercado.
La postura también parece estar influenciada por una estrategia de "esperar y ver", apostando a que la recuperación del consumo y la libertad de precios en Argentina permitan que la filial vuelva a ser un negocio rentable antes de volver a considerar cualquier oferta de salida.
La orden desde París es que la Argentina debe autofinanciar su crecimiento y mejorar su Resultado Operativo Recurrente (ROR), que había mostrado debilidad en el último ejercicio.
âEsta mirada reconfigura el tablero del supermercadismo local porque Carrefour Argentina pasa ahora de ser un activo "en liquidación" a un competidor en fase de expansión agresiva.
Los candidatos derrotados
El principal derrotado en esta instancia es Francisco de Narváez, si se tiene en cuenta que su plan era consolidar un "super-holding" adquiriendo las 700 sucursales de Carrefour para sumarlas a la red de Changomás, lo que le habría dado una participación de mercado cercana al 35%.
Al no poder haber cerrado el deal, la cadena del ex diputado nacional queda con su red actual (ex-Walmart) y debe competir ahora contra un Carrefour revitalizado y con billetera.
âDe hecho, la cadena francesa atacará directamente el corazón de Changomás expandiendo su formato Maxi (mayorista) y Express (proximidad), donde De Narváez se había fortalecido tras la salida de Walmart.
Ante la frustrada compra, GDN ya inició una fuerte reestructuración interna, nombrando a ex-ejecutivos de Coto para optimizar su operación propia.
âEn el caso de la cadena propiedad de Alfredo Coto, quien también evaluó una oferta conjunta con fondos estadounidenses para comprar a su rival, ahora se enfrenta a un escenario de paridad en la inversión tecnológica.
Mientras Coto invertirá u$s10 millones este año para robustecer Coto Digital, Carrefour anunció el relanzamiento de su ecosistema financiero (Banco Carrefour y Billetera Digital) para captar al cliente que busca cuotas y beneficios directos sin intermediarios bancarios.
Si bien Coto mantiene su ventaja competitiva en la integración vertical (frigoríficos propios y exportación), Carrefour tiene una capilaridad urbana (especialmente con los locales Express) que su rival, enfocado en grandes superficies, difícilmente pueda igualar a corto plazo.
Plan 2030
En el caso de Carrefour Argentina, los objetivos para este año incluyen poner el foco en el formato "Maxi", priorizando la apertura de nuevas tiendas de este formato mayorista, que es el segmento de mayor crecimiento por la búsqueda de ahorro de los consumidores.
En este punto, el plan suma 100 sucursales para el ciclo 2025-2027 y se divide en dos grandes frentes: âÂÂFoco en el Interior y GBA (Formato Maxi).
Buenos Aires: Recientemente se inauguraron tiendas de gran escala en Chivilcoy y Cañuelas. Para 2026, se proyecta seguir el cordón de la Ruta 6 y el interior de la provincia.
Neuquén: Apertura reciente en Plaza Huincul, sumándose a los hipermercados ya existentes en la capital provincial.
Consolidación: Se busca que el formato Maxi (mayorista sin mínimo de compra) llegue a ciudades de escala media donde antes solo había supermercados tradicionales.
Otra pata del plan contempla seguir sumando locales de cercanía, habiendo superado ya la barrera de las 500 tiendas Express que, a su vez, impulsará la generación de empleo para cumplir con la meta de completar la creación de 2.500 nuevos puestos de trabajo directos en el marco de este ciclo de inversión.
La estrategia se basa en:
- Mendoza: Tras la reciente adquisición de la cadena local Super A, las 16 sucursales están siendo convertidas al formato Express durante este 2026.
- CABA: Aperturas estratégicas en barrios con alta densidad como Almagro y Villa Crespo, donde el formato de cercanía rinde más por el flujo de gente.
- Córdoba y Salta: Continuación del despliegue que comenzó fuerte en 2025 para superar las 500 tiendas Express en todo el país.
La IA para ventas online
Habrá además un refuerzo del sistema de ventas por E-commerce, buscando la consolidación de su plataforma de venta online para competir directamente con aplicaciones de entrega y otros retailers.
De manera adicional y como parte del plan global Carrefour 2030 presentado durante este jueves 19 de febrero por el propio CEO del holding, la operación en Argentina empezará a implementar Inteligencia Artificial (IA) en sus operaciones.
En un primer momento, estará aplicada a la cadena de suministro para evitar quiebres de stock y a la personalización de ofertas según el perfil del cliente.
Es que el grupo ya ha dejado de tratar a todos sus usuarios por igual ya que, gracias a su estrategia de "Retail Digital 2026", la aplicación Mi Carrefour funciona ahora como un asistente inteligente.
La IA analiza qué se compra y con qué frecuencia se llevan a cabo esas operaciones para descubrir las preferencias y, por ejemplo, si el cliente suele comprar pañales cada 15 días, la app le enviará un cupón de descuento justo el día 14.
Además, se ha comenzado a implementar un sistema contra el desperdicio (Wasteless AI), que detecta productos frescos cerca de su fecha de vencimiento.
En este caso, la IA genera automáticamente una oferta relámpago en el celular del cliente para esos productos, permitiendo compras con hasta un 50% de descuento mientras ellos reducen el desperdicio.
Pago automático y marca propia
Otro pilar del plan será expandir el formato de tienda flash, como la que opera en la localidad bonaerense de Pilar, donde la IA usa sensores y cámaras para que el pago sea automático al salir, vinculando el carrito directamente con la billetera virtual de la app sin pasar por cajas.
La aplicación permite además escanear productos en góndola para ver si hay un "descuento exclusivo" basado en el perfil de fidelidad del cliente, algo que no siempre es visible en el cartel físico.
De manera paralela, el grupo plantea incrementar su oferta de marcas propias con el objetivo de que alcancen el 40% de las ventas de alimentos, reforzando su posicionamiento como opción de precio bajo.
Es decir, el objetivo es que cuatro de cada 10 productos vendidos sean de marca propia para finales de 2026.
Los detalles incluyen una nueva identidad visual, con packaging renovado, más moderno y con información nutricional más clara en los más de 1.200 productos que ya tienen en cartera.
Los productos serán segmentados y se pondrá el foco en una línea económica con productos de la canasta básica (fideos, arroz, harina) para competir en precio con las segundas marcas.
Habrá, además un plan de expansión del catálogo de productos orgánicos y aptos para celíacos, un segmento donde Carrefour quiere liderar por variedad.
En el mismo sentido, se intensificaron las auditorías a proveedores locales pymes, que son los encargados de fabricar el 90% de estos productos en Argentina.
Habrá también continuidad para la estrategia "ofertón", mediante la integración de la marca propia en promociones agresivas tipo "Solo por hoy" y descuentos por cantidad (llevando 3 o más unidades) en el formato Maxi.
La empresa busca que la marca propia no sea solo "lo más barato", sino una garantía de calidad que ayude a retener al cliente en un contexto de alta sensibilidad de precios.