El origen de Uber está ligado a James Bond. Travis Kalanick no tuvo nada que ver con su surgimiento. La compañía copió su modelo de negocio de otras competidoras que acabó aplastando.

Kalanick dejó a su novia porque sentía menos pasión por ella que por Uber. La startup decidió en 2012 dejar de ser respetuosa con la ley, rindiéndose a una nueva máxima: cuando fallen los abogados, usa el poder de los usuarios y los hechos consumados para presionar a los políticos.

Estas son algunas de las afirmaciones que desgrana el periodista Brad Stone en su libro “Lo que viene. Cómo Uber, Airbnb y las nuevas empresas de Silicon Valley están cambiando el mundo” (Deusto, 2017), una exhaustiva investigación sobre los orígenes de los dos grandes tótems de la mal llamada economía colaborativa.

El responsable de la sección de tecnología de Bloomberg News vuelca en la obra decenas de entrevistas con los principales protagonistas de estos fenómenos empresariales, incluidos Kalanick y Brian Chesky, fundador de Airbnb, para hacer un retrato riguroso y poco convencional de sendas compañías.

Uber es la aplicación de transportes que en menos de diez años de vida ha logrado erigirse como un gigante valorado en unos 60.000 millones de euros. Ninguna otra empresa del mundo ha logrado crecer tanto tan rápido (nació en 2009); pocas han causado tanta controversia en tantos países.

Los responsables de las startups que alcanzan el éxito gustan de difundir unos orígenes inspiradores de sus compañías. En el caso de Uber, la leyenda oficial dice que el propio Kalanick tuvo la visión de un servicio de transporte de nivel al alcance de un botón.

Stone ofrece en su libro una versión alternativa. El emprendedor Garrett Camp, que más tarde enrolaría a su causa a Kalanick, llevaba tiempo fijándose en los taxis clandestinos que recorrían San Francisco. Por lo general, sedanes negros sin señalizar que comunicaban su disponibilidad haciendo luces a la gente que parecía esperar un taxi. La mayoría de usuarios, sobre todo las mujeres, se mantenían al margen de ellos, preocupados por su seguridad y por la ausencia de taxímetro.

Camp se dio cuenta de que, por lo general, estos coches estaban limpios. Y, tras hacerse con una agenda de varios de ellos y estudiar sus hábitos, comprobó que uno de sus mayores preocupaciones eran los ratos libres que pasaban entre viaje y viaje.

Fue entonces cuando conectó esta idea con una escena de Casino Royale en la que el agente 007 ve en una pantalla en tiempo real una lucecita que representa un coche. Camp quería desarrollar una aplicación capaz de derivar pasajeros a los conductores y mostrar al cliente dónde está su coche. Corría el año 2009 y los iPhone, el primer smartphone del mercado, ya estaban demostrando que habían inaugurado una categoría de productos.

Un modelo de negocio copiado

Resulta que, aunque sea el claro dominador mundial del mercado, Uber no inventó el negocio en el que triunfó.

“Lo más sorprendente es que ya había ubers antes de Uber y airbnbs antes de Airbnb. Pero como ambas nacieron en San Francisco tuvieron mucho acceso a la comunidad tecnológica y a capital riesgo. Exponer tus ideas a la gente adecuada te puede permitir levantar mucho dinero, y cuando se trata de crecer rápido y expandirse por el mundo para contar con la ventaja de ser el primero en llegar, el acceso al capital puede marcar la diferencia”, explica Stone por teléfono. Seamless Wheels, Taxi Magic o Cabulous son algunos de los pioneros en el negocio. Todos ellos fueron engullidos por Uber.

Un fragmento del libro lo ilustra a la perfección. John Wolpert, un antiguo trabajador de IBM, fue quien desarrolló la app de Cabulous. Se lanzó seis meses antes de que apareciera Uber y contenía muchas de las particularidades que luego le darían éxito a esta última, como por ejemplo el hecho de mostrar a los conductores en un mapa. Un año después, en 2010, Uber puso un anuncio en Craiglist: buscaba informáticos para desarrollar una aplicación de transporte similar a Cabulous. Wolpert no veía bien que Uber usara el iPhone como taxímetro para calcular tarifas, operación muy regulada en California. A Uber no le importó meterse en ese jardín y siguió adelante.

Wolpert dejó Cabulous en 2011. Poco después, quedó ahogada frente a Uber, que levantó el dinero suficiente para superar con facilidad a sus primeros rivales. “Fue como ver a un tiburón devorar a una foca. Vivimos en una era de capitalistas sin escrúpulos. Si tienes suficiente dinero y puedes hacer las llamadas adecuadas, puedes saltarte todas las normas y encima usarlo para hacerte publicidad. Y funciona”, le cuenta Wolpert a Stone en el libro.

En un primer momento, Uber tenía su propia flota de coches. Eran un servicio de limusinas y coches negros (menos regulados que los taxis) bajo demanda, querían asegurarse de que los vehículos estuvieran impecables. La idea de abrir el servicio a conductores sin licencia de transporte de pasajeros que pusieran sus propios vehículos llegó mucho más tarde: se copió de Zimride, lo que luego sería Lyft, en 2012.

Donde otras competidoras apostaron a que la regulación del taxi saldría victoriosa, Uber lo fio todo a que la podría bordear. Fue lo que permitió a la compañía dar el salto definitivo de calidad: al sumar más vehículos, la disponibilidad de coches era mayor. Y también fue el origen de sus arduas batallas legales.

Los fundadores de Uber ya eran emprendedores cuando montaron la empresa. Habían puesto en marcha negocios anteriormente, sabían de qué iba la cosa. Y, desde que Kalanick se subió al barco, tuvieron claro que, en un negocio que se movía en los pliegues de la legalidad, el lobby y la presión serían decisivos para obtener el éxito. Su tenacidad para capear regulaciones en EE UU es, según muchos analistas, una de las claves del crecimiento y consolidación de la compañía.

“La legislación aplicable al negocio de Uber era ambigua. No estaba muy claro si la compañía estaba infringiendo la normativa o aprovechando lagunas legales”, reconoce Stone. “Pero las razones esgrimidas contra la compañía (no poder proteger a los usuarios o no poder forzar un estándar de calidad) ya han sido superadas por la tecnología. En muchos sitios encontraron soluciones intermedias: la posibilidad de operar con condiciones. Luego, con los usuarios de su lado, se han dedicado a forzar la legislación”.

Stone se refiere a esta estrategia como la ley de Travis. “Se basa en la idea de que mi producto es tan superior que quienes lo usen acabarán demandando a las autoridades el derecho a poder seguir usándolo”, ilustra el periodista. “Y, en gran parte, así ha sido. Uber debería haber sido cerrada por entrar en conflicto con la regulación del taxi. Pero, ciudad tras ciudad, ha ido conquistando el mundo porque a la gente le gustan los servicios útiles y baratos”.

Cuando logró una posición dominante en EE UU, Uber volvió su mirada sobre el resto del mundo. Intentó entrar en el gigantesco mercado chino, pero se retiró rápidamente de él cuando entendió que no tenía allí nada que hacer. El desembarco en Europa tampoco fue idílico: tuvo que retirar de Barcelona UberPop, el modelo de conductores sin licencia, poco después de lanzar el servicio. Un tiempo después lanzaron UberX, que sí cuenta con permisos (en España son las VTC). En Reino Unido, los tribunales le obligaron a mejorar las condiciones de los conductores.

“Creo que, cuando dieron el salto a Europa, realmente no pensaron en lo distinto que es el mercado a ambos lados del Atlántico”, opina Stone. “Siguieron la misma hoja de ruta que tan bien les había ido en EE UU, y no funcionó. El hecho de que la infraestructura de transportes ofrezca más alternativas al usuario y de que los sindicatos de taxistas sean más poderosos también influyó. y aguerridos. Han aprendido que Europa tiene leyes distintas”, subraya.

De dirigir la empresa de mayor crecimiento del mundo, con una valoración bursátil (unos 60.000 millones) superior a la de las mayores automovilísticas, a ser apartado del cargo por cuestiones de imagen. Estas dos situaciones ha vivido Travis Kalanick recientemente.

“Uber es una empresa que nunca se mostró precisamente humilde, sino más bien agresiva. El mundo ha cambiado. La gente demanda transparencia y responsabilidad, y Kalanick no era capaz de aportar eso, de ahí que le relevaran. La fórmula que tan bien le funcionó al principio (romper normas y seguir adelante) ha tenido que ser cambiada por escuchar a la gente y ser conciliadores. Esa es una de las razones por las que Kalanick tuvo que dar un paso al lado”, explica Stone. Las acusaciones de vejaciones por parte de una trabajadora y de mal comportamiento por otros trabajadores también habrán tenido algo que ver.

Los ingresos de Uber no dejan de crecer año tras año y, sin embargo, sigue perdiendo dinero. Hasta el momento, la estrategia de la compañía se ha basado en quemar los miles de millones de capital que ha ido levantando para ganar tamaño, expandirse internacionalmente y servirse del efecto Travis para lograr una posición dominante.

Tarde o temprano, los inversores le exigirán beneficios. ¿Por dónde pasa el futuro de la compañía? Stone cree que la respuesta puede estar en el vehículo autónomo, uno de los proyectos en los que más ha invertido la compañía… y un terreno en el que también se ha visto envuelto en polémica: Google acusó a Uber de espionaje industrial.

“Creo que el nuevo CEO va a salir de algunos países, como ya se ha hecho con China y Rusia. Seguramente salgan a Bolsa en 2019. Uber dependerá seguramente de su apuesta por los coches autónomos”, apunta Stone.