De Luzu TV a Duki: Cómo el "media commerce" hackea las ventas

El ecosistema digital latinoamericano y la transformación del comercio electrónico son redefinidos por una nueva generación de líderes con visión disruptiva. Uno de sus principales referentes es Alan Soria, licenciado en marketing, miembro de la comisión directiva de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) y cofundador de Glamdays, cuya trayectoria incluye cargos directivos en empresas como Samsung y Jazmín Chebar.

Soria es el motor detrás de We Are, la primera aceleradora de comercio electrónico de América latina. Esta agencia gestiona el crecimiento digital de más de 80 marcas líderes (incluyendo Naldo, María Cher, LG, y plataformas de entretenimiento como Luzu TV y Olga).

También ganó en 2024 y 2025 el premio a "mejor agencia de Digital Commerce" de la región. En esta entrevista de iProfesional Soria desglosa cómo la cultura empresarial, el "media-commerce" y la aplicación correcta de la inteligencia artificial (IA) marcando el camino para la escalabilidad y sostenibilidad de los negocios en la Argentina y América latina.

-We Are se convirtió en la primera agencia en la historia en ganar el premio a "Mejor Agencia de Digital Commerce" de forma consecutiva en 2024 y 2025. ¿Cuál considera que fue el factor diferencial clave para mantener este nivel de excelencia y liderazgo en un ecosistema tan competitivo como el de América latina?

-Podría responder a esta pregunta con una sola palabra: cultura. De hecho, una de mis frases favoritas es la de Peter Drucker que dice que "la cultura se come a la estrategia en el desayuno".

La visión de We Are siempre fue armar un equipo de personas que sientan el proyecto como propio. Ese enfoque en las personas hizo que, a la hora de brindar el servicio, también pongamos el foco en las personas que lo reciben: no solo en las marcas, sino en las personas que trabajan dentro de esas marcas, que perciben el valor, se sienten acompañadas, desafiadas y nos siguen eligiendo. Creo que esa es la clave.

Somos la primera agencia aceleradora de "ecommerce" de América latina que tiene como objetivo que las marcas desarrollen su ecommerce "in-house". Eso nos obliga a trabajar con los equipos de la marca, con sus dueños o fundadores y con su estrategia al mismo tiempo.

No importa si sabés qué hay que hacer: si la cultura de la empresa no se transforma para lograrlo, no hay sistema que garantice el éxito. Esa es nuestra cultura: dejar huella en la cultura de la marca, trasladando know-how sobre ecommerce y marketing digital.

Alan Soria

-Su agencia gestiona el crecimiento digital de marcas líderes, pero también incursionó en plataformas de entretenimiento como Luzu TV y Olga. ¿Cómo se adapta la estrategia de eCommerce tradicional a este nuevo modelo de "media-commerce" y qué impacto vieron en la conversión de estas audiencias?

-Los medios, las marcas y los influencers son todos jugadores del mismo juego: audiencia, atención y monetización. En el mundo de los medios y los influencers, históricamente esa monetización se daba vendiéndole la audiencia al mejor postor: una mención, un chivo, una aparición. Ese modelo era poco efectivo y estratégico porque, si llegaba a tener éxito medido en ventas, lo más jugoso —el dato, el mail, la relación con el usuario— se lo llevaba el auspiciante.

Del lado de las marcas pasaba algo similar. Salir en TV o en medios masivos no tenía forma real de "trackear" su efectividad y, en un mundo donde todo se mide, terminaba siendo una propuesta poco atractiva. Solo las marcas con capacidad de invertir en marketing más tradicional, enfocado en posicionamiento, optaban por estos canales.

Con la aparición de los canales de streaming, esto empezó a cambiar. De repente, se podía medir mucho mejor gracias a su naturaleza digital, y la transformación basada en ecommerce no tardó en llegarles. Al principio, los principales canales lanzaron sus tiendas online como un canal más de venta o como una oportunidad de negocio, pero —como suele pasar— rápidamente empezaron a entender el verdadero potencial que había detrás.

Hoy Luzu TV revoluciona el mundo del streaming con un canal que funciona como punto de encuentro de su comunidad. Ya no venden solo "merch": acercan a su audiencia los momentos inmortalizados del programa y los transforman en experiencias compartidas en toda América latina. El shop dejó de ser un canal de ventas para convertirse en un punto de contacto donde la comunidad es parte real de la cocreación de Luzu.

A través del shop participan en vivo del programa: desde comprar un producto para un chiste —pastilleros vendidos en vivo, bufandas como cargada entre el elenco— hasta colaboraciones con terceros que se suman a crear productos para la comunidad. Incluso se transforma en un espacio de responsabilidad social, donde la solidaridad de la audiencia toma vuelo apoyando causas nobles. Hoy las audiencias pueden tocar el programa en vivo: sus proyectos, sus colaboraciones, sus ideas. Y eso marca un antes y un después en la industria.

Del lado de las marcas, también hay un cambio claro. Quieren participar porque la medición de su inversión llega a su máxima expresión: en ecommerce todo se puede trackear. Sienten que los medios, finalmente, hablan su mismo idioma.

Con los influencers está pasando algo muy similar. Hace poco di una charla que se titulaba "los influencers ya no influencian". La saturación del cupón de descuento "no exclusivo" hizo que la audiencia deje de creer. Hoy le creen más a un NN en TikTok —contenido UGC— que recomienda un producto de forma más genuina, que a una celebridad repitiendo el mismo mensaje.

Por eso vemos cada vez más colaboraciones entre referentes y marcas que entienden que ya no alcanza con mencionar una marca y dar un cupón: el creador tiene que involucrarse en la cocreación del producto o de la campaña

-We Are trabaja con referentes de la cultura y el deporte. En su experiencia, ¿cómo cambió la forma de vender productos o experiencias cuando se vinculan a figuras o plataformas de alto impacto como Luzu, Olga o actividades masivas de música como Daleplay con Duki?

-(...) si miramos lo que pasó con MrBeast o con otros youtubers como Jake Paul, Ninja, etc., vamos a encontrar un denominador común: los creadores de contenido crean experiencias para su comunidad. Experiencias que, si bien están monetizadas, no se sienten agresivas, como si les estuvieran vendiendo un producto. Hackearon la percepción de su audiencia a tal punto que quieren tener un pedacito de su ídolo. Y no hablo de merch, sino de ser parte del proyecto.

Los creadores de contenido, artistas e influencers pasaron de vender productos a crear proyectos con propósito, en los que su audiencia se involucra de forma tan orgánica que no se vive como "me están vendiendo algo". No es lo mismo vender una vincha del fan de Wanda que invitar a formar parte de un proyecto con sentido.

Por eso, cuando alguien compra una skin en Fortnite —uno de los juegos más jugados del mundo— usa el código de creador de TheGrefg; o cuando MrBeast lanza una línea de chocolates, o Ibai un menú en Uber Eats, sus comunidades responden apoyando esos proyectos. Esa es la tendencia que hoy está cascadenando sobre todo el mundo del marketing digital.

-Por su participación en la mesa de trabajo de Moda en la CACE y como cofundador de Glamdays, conoce este sector a fondo. ¿Hacia dónde se dirige el consumo digital de moda en la Argentina y qué rol juegan hoy las redes sociales en esa decisión de compra?

-La moda en la Argentina está atravesando un proceso muy duro. Siempre uso la analogía de pasar de séptimo grado, de la mano de la seño, a de repente caer en el secundario con siete profesores y un sistema mucho más competitivo para graficar el golpe que recibió la industria con las nuevas políticas económicas. La diferencia es que en el mundo educativo te preparan para ese salto. En Argentina, el contexto macroeconómico hizo que pasáramos del jardín de infantes a la facultad sin escalas. Y lo digo así de brusco porque el cambio fue exactamente eso: brutal y sin anticipación.

La llegada de Shein y Temu vino a obligarnos a cambiar el enfoque y la estrategia. El contexto inflacionario y el cierre de la entrada de marcas del exterior nos atrofiaron durante años la capacidad de diseñar una estrategia real. En Argentina, si mantenías stock competitivo y un calendario agresivo basado en descuentos y cuotas, vendías bien. Pero eso solo pasaba acá.

Las marcas acopiaban stock que, si no se vendía, se podía vender más caro en el futuro; y el consumidor, que no viajaba, compraba localmente y los incentivos eran descuento y cuotas, las agencias seguían ese ritmo, nosotros fuimos parte de ese problema.

Hoy eso cambió. El consumidor viaja y el que se queda ya no compra por precio, porque Shein y Temu tienen mejores valores. Entonces la pregunta es inevitable: ¿por qué comprar localmente una remera a $40.000 si online la conseguís a $20.000? Y del lado de las marcas el desafío es aún mayor: ¿cómo competir cuando producir ese mismo producto en Argentina cuesta u$s18 y en China u$s1,80?

Este contexto obliga a las marcas locales a repensar su estrategia. Y la llave de ese cambio es la experiencia. Una palabra muy usada, muy desgastada, pero clave. Tener producto ya no garantiza nada. El foco pasa por la consideración y por el vínculo con el cliente. No se trata solo de entregar rápido o de que la experiencia sea "suave" u "omnicanal". Se trata de darle una razón real al cliente para comprarte.

Packaging, experiencia sensorial en marketplaces, colaboraciones, co-brandings, contenido viralizable en redes sociales, marketing de escasez, "storytelling", funcionalidades interactivas en la web. Todo eso empieza a ser parte central de la estrategia. Antes las marcas tenían miopía de Paid Media y se la pasaban comprando audiencias por volumen, hoy eso tampoco funciona.

Lo bueno es que las marcas lo están viendo y el cambio ya está en marcha. Y no es culpa de las marcas: si algo funcionaba, ¿por qué cambiarlo? El problema es que ahora hay que cambiar rápido, y eso implica mucho esfuerzo y bastante dolor en el medio. Cuanto más grande es una marca, más difícil es transformarse.

Además, el ciclo de la moda es largo. Hoy están produciendo el verano del año que viene, lo que hace que el consumidor vea los cambios de producto, costos y estrategia con casi un año de delay. Mientras tanto, Shein suma alrededor de 600.000 productos por mes y el mercado local cae cerca de un 40% interanual.

El escenario es realmente complejo: marcas sin tanta espalda financiera, que venían creciendo, hoy están estancadas o cerrando. Y las que logren aguantar este cambio de paradigma van a ser las mismas que, cuando el mercado se reordene, exploten mucho más fuerte que antes.

Las redes sociales son un arma fundamental para construir comunidades, no un canal de comunicación unidireccional. Las marcas que nacieron de redes sociales ya sea de la manos de un influencer o de su emprendedor lo entendieron perfecto, construyen su marca con su audiencia y la hacen parte, eso está dando la batalla hoy y la va a seguir dando en el futuro porque ni Shein ni Temu son fuertes ahí.

-¿De qué manera concreta We Are integra la inteligencia artificial para optimizar la escalabilidad de las más de 80 marcas que gestionan actualmente?

-La IA vino a plantear que el valor es valor y nunca en lo operativo. El primer impacto de la IA fue basado en herramientas, todos los proyectos que encararon las marcas intentando automatizar para dejar de depender del humano fracasaron… Los proyectos exitosos son en los que la IA operativiza y el humano suma valor con creatividad.

La implementación de estas herramientas para sacar reportes, analizar datos y detectar oportunidades está siendo clave para la transformación de las marcas pero aún más clave en la transformación de las personas porque ahora la disponibilidad del dato es un "commoditie" y la diferencia la marcas las personas que piensan que hacer con el dato.

La IA nos subió la vara en todo, ahora cualquiera puede sacar foto producto entonces la diferencia la marca el video commerce, ahora cualquiera puede segmentar entonces la diferencia la marca el diseño y la creatividad y así podría seguir.

En BI la IA arrasó completamente, en la administración de las campañas viene arrasando pero se necesita que el humano aprenda a usarla. El impacto que tienen los LLM en el tráfico orgánico (SEO) es gigante y las marcas recién ahora se están despertando en robustecer la información de sus ecommerce para garantizar que los motores de búsqueda y LLM los encuentren.

-¿Cuáles son los tres pilares fundamentales que debe tener un negocio digital hoy para ser escalable y sostenible a largo plazo en la Argentina?

-Primero, un "buyer" persona bien definido. Una audiencia que no esté pensada únicamente desde cómo un producto satisface una necesidad —porque eso cambia—, sino desde cómo una marca construye una relación constante con su comunidad o buyer persona.

El alcance a estas audiencias se construye operando las fuentes de tráfico con una mirada 360°. Paid media, orgánico, directo, redes sociales, email marketing, "push notifications", WhatsApp, programática, vía pública. Todas son fuentes que las marcas deben operar con creatividad: no es la misma pieza en todos los canales, no es el mismo mensaje y no es comunicación masiva.

Se trata de entender el "customer journey" y aplicarlo con una mirada de mediano plazo. Hoy la inversión tiene sentido cuando se analiza el trimestre completo, y no solo el ROAS inmediato de cada peso invertido.

Segundo, el CLV (Customer Lifetime Value). No se trata de vender productos, sino de comprar clientes y pagarlos con productos, para luego venderle a ese cliente —o a esa comunidad— contenido y productos la mayor cantidad de veces posible durante el año. Ese es el verdadero juego de la escala y la llave de la rentabilidad.

Para eso, invertir en herramientas de email marketing omnicanal que permitan "farmear" el dato del consumidor en todos los puntos de contacto es clave. Los esfuerzos de marketing tienen que estar ahí, los esfuerzos comerciales también, y las decisiones estratégicas deben basarse en cómo cada canal de venta, activación o inversión contribuye a construir este concepto.

Tomemos el caso de Nike y Amazon, por ejemplo. Nike tomó la decisión de retirarse del "marketplace" porque no podía acceder a los datos de los compradores de Amazon. Es tal la disciplina estratégica de la marca en centralizar la información de sus consumidores que estuvo dispuesta a sacrificar el "cashflow" del canal de ventas más grande de Estados Unidos para lograrlo.

Por último, las decisiones de canales —o, mejor dicho, el entendimiento de que ya no existen "los canales". Vender por Mercado Libre, Amazon, Shein, Temu, Falabella, marketplaces bancarios, Rappi, etc., son simplemente distintas formas de llegar al consumidor que las marcas tienen que adoptar, y rápido. 

Ya no es una discusión de si estar o no estar, sino de cómo estar: con qué política de precios, con qué propuesta de valor diferencial. La venta directa a través de la web y los locales propios va a seguir siendo un pilar estratégico fundamental. Pero el apalancamiento en marketplaces es clave para lograr escala. Muchas marcas los ven solo como un canal de ventas y de cashflow, pero son muchísimo más que eso.