La pandemia nos enfrentó a la necesidad de tomar decisiones rápidas de manera efectiva. Nos desafió y tuvimos que definir rápidamente los criterios para orientar nuestras iniciativas y energía a lo que veníamos trabajando hasta ahora.

De un día para otro, pasamos de tener una experiencia piloto de aproximadamente 1.000 colaboradores trabajando de manera remota, una vez por semana, a ser 6.000, ya que ni las sucursales estuvieron abiertas en la primera etapa del aislamiento social obligatorio.

Ante el nuevo escenario, convertimos nuestras prácticas para llevarlas a un formato remoto, y empezamos a fijar criterios y enfocarnos en las cosas que realmente impactan en nuestra relación con el cliente, mejoran la experiencia y agregan valor.

Definimos un plan de acción de cara a este objetivo y con foco en lo organizacional de mirar a las personas y cuidarlas en todo lo que fuéramos a hacer. Uno de los focos lo pusimos en contener y asistir, desarrollando las capacidades digitales y trabajando con mayor flexibilidad.

Resultó importante contar con un equipo de contención psicológica que acompañe a las personas, tanto a los que empezaron a trabajar de forma remota, como a los que trabajan en la primera linea en nuestra red de sucursales, sobre todo ante los desafíos de trabajar en un contexto de pandemia, crisis y estrés.

La comunicación cumplió un rol fundamental para poder estar cerca con el equipo y estar atentos a la dinámica diaria: creamos espacios de escucha y otras más formales para definir focos a través de encuestas.

A su vez, tomamos medidas para ayudar a ordenar mejor los horarios de trabajo de nuestros colaboradores y acompañarlos a cambiar hacia una mentalidad más ágil respecto a la organización de sus tiempos. Sugerimos que no se planifiquen reuniones fuera del horario pautado y que no duren más de 45 minutos, que dispongan en su agenda del día del tiempo suficiente para almorzar, etc.

Estamos en la mitad de un proceso de recambio en nuestro sistema integral de gestión de personas, por lo que seguimos trabajando en eso para tener más autonomía y "horizontalizar" y empoderar a los líderes. Lo hicimos con una mirada de agilidad para convertirnos en una empresa "full agile": esta crisis nos dio la oportunidad de probar que de forma ágil se pueden hacer las cosas.

Nueva agenda para un futuro más sostenible

Durante las primeras semanas del aislamiento, las sucursales de los bancos permanecieron cerradas

¿Cuáles son las preocupaciones? ¿Cómo hacemos para crear una nueva normalidad donde exista más oportunidades y equidad? ¿Cómo aprovechamos las capacidades de diversidad? ¿Cómo generamos un nuevo paradigma de agenda ambiental? ¿Cómo reconstruimos un tejido social cuando se ve tan afectado por una crisis mundial? Tenemos una oportunidad única de recrear y de pensar distinto.

En Galicia ya tenemos una agenda de diseño de futuro, para reconstruir y aprovechar oportunidades para ser exitosos en este contexto a través de nuestro propósito: mejorar el día a día de más personas.

En este marco y dentro de la gerencia de Personas, tenemos cinco vectores del área que nos convocan para ese futuro y para seguir transformando.

Uno de ellos es el modelo de trabajo: cómo vamos a potenciar el trabajo remoto que adquirimos en un porcentaje altísimo y cómo hacemos que sea una nueva manera de trabajar. Pensamos en un proyecto para definirlo según diferentes segmentos de roles que tenemos o vamos a tener en la organización, y esto es súper desafiante.

Es una oportunidad que se nos presenta para potenciar el trabajo remoto y que nos permite tener una propuesta de valor más flexible y atractiva para el talento. Para esto, estamos considerando dónde se da el intercambio con el cliente, dónde es necesaria la presencia física y el trabajo en equipo más fuertemente.

En segundo vector es cómo esto atraviesa la propuesta de valor, cómo podemos optimizar la experiencia de nuestros colaboradores en esos momentos que consideramos son claves como la selección, el aprendizaje más que la formación, el desarrollo y la gestión del rendimiento y el desempeño.

El tercero es el desafío que nos plantea este escenario de transformación del talento: hoy tenemos muchos roles que están cambiando mucho su contenido. Lo que podía pasar en dos años pasó en dos meses, se aceleró y estamos trabajando fuertemente para brindar oportunidades de transformación y de desarrollo de capacidades a nuestros colaboradores y a la comunidad.

En cuarto lugar, generar capacidades críticas. Aparecen nuevas capacidades como la posibilidad de trabajar con equipos más flexibles, remotos y la gestión de la incertidumbre en un mundo cambiante y complejo. Debemos atraer y desarrollar capacidades nuevas, críticas, vinculadas a lo digital, datos y habilidades de diseño que permitan desarrollar el negocio digital.

En este nuevo contexto, las habilidades más valoradas son las que tienen su base en la agilidad: la capacidad de experimentar y entregar valor rápido; la creatividad e innovación, para crear soluciones en un contexto más desafiante; y la capacidad de trabajar en red y de conectarse con otros.

Por último, el gran desafío de ahondar la transformación de nuestra cultura y liderazgo que ya estamos transitando pero que se profundiza. Colaboración, entrega, reflexión y mejora continua nos permitirá adaptarnos y potenciar las oportunidades que tenemos en este nuevo contexto.