Lejos de retirarlos, la IA da la revancha a trabajadores senior en el mercado laboral

A diferencia de otras revoluciones tecnológicas que impulsaron la búsqueda de nativos digitales y crearon un discurso en torno de la obsolescencia de las generaciones mayores, la inteligencia artificial (IA) puso en valor la experiencia, el liderazgo y el criterio de los trabajadores senior. Ésta y otras tendencias hacen que los empleados de la generación X y los Baby Boomers se vean cada vez más lejos del retiro y con renovadas chances en el mercado laboral.

Sergio Sirotinsky, profesor de Fundamentos de Informática e Inteligencia Artificial en UCEMA, explicó a iProfesional los motivos por los que la tecnología está dando revancha al talento senior en el mercado laboral: "La IA puede producir respuestas rápidamente, pero no necesariamente sabe si son correctas, convenientes o aplicables a una empresa concreta. Ahí cobran valor la experiencia, el criterio y el conocimiento del negocio."

"Además, los perfiles senior suelen tener un 'olfato' más desarrollado para identificar qué camino conviene tomar para resolver un problema. Esa experiencia les permite orientar mejor a la IA, hacer las preguntas adecuadas y descartar rápidamente alternativas poco útiles, en lugar de navegar entre un sinfín de posibles soluciones", añadió.

El último ranking de Great Place to Work (GPTW) sobre las mejores empresas para mayores de 55 años mostró este cambio de tendencia. Uno de cada cinco colaboradores relevados pertenece a esta generación, una señal de que las organizaciones ya no deben preguntarse cómo incorporar más talento senior, sino cómo seguir desarrollando el que ya tienen. 

"Vivimos un cambio de eje. Durante la última década, la conversación sobre el futuro del trabajo giró alrededor de la velocidad: quién se adapta más rápido, quién adopta antes una herramienta, quién aprende más ágilmente, con el condimento de la inteligencia artificial generativa que vino a acelerar todavía más esa conversación. Pero, también trajo sin que lo esperásemos del todo, un efecto inverso donde, al automatizar buena parte de la ejecución operativa, dejó más a la vista lo que las máquinas todavía no saben hacer bien: leer el contexto, ponderar riesgos y tomar una decisión difícil con información incompleta. Eso es, precisamente, terreno de la experiencia", analizó Carlos Alustiza, CEO de Great Place to Work Argentina.

GPTW concluye que el desplazamiento de tareas operativas hacia la automatización eleva el valor relativo del criterio, la mentoría y la lectura de contexto, todos ellos activos que la Generación Plateada concentra. Pero el reporte aclara: "Esto no significa que la experiencia "gane" y la juventud "pierda", significa que el valor de cada generación se redefine."

Fin del relato sobre el reemplazo de trabajadores humanos

A diferencia de lo ocurrido con otras tecnologías recientes, GPTW estima que el panorama ya no es el del reemplazo de los empleados senior por IA. "Se trata de que le permite delegar la ejecución repetitiva para concentrarse en lo que mejor sabe hacer: decidir con criterio. Y el criterio no se automatiza fácilmente porque se construye con años de haber visto ciclos, errores, contextos cambiantes y personas distintas. Quienes tienen más trayectoria han atravesado ya varias olas de transformación —tecnológica, organizacional, cultural— y eso les da un activo profesional que ninguna herramienta puede entrenar de un día para el otro", resumió Alustiza en el informe del ranking. 

A la vez, el análisis de lo ocurrido en las empresas que reciben la certificación en todo el mundo confirma que las carreras laborales ya no concluyen a los 60 años y, al revés de lo que se cree sobre la IA y la tecnología, la experiencia de ese grupo etario empieza a convertirse en uno de los activos más valiosos para competir. A veces el mayor aporte a la organización hoy se realiza luego de los 60 años.

Y a la par de este movimiento, también se revalorizan expertos que no son especialistas en IA. "Las empresas empiezan a descubrir que para adoptar IA no alcanza con contratar personas que sepan utilizar las herramientas. También necesitan gente que conozca profundamente el negocio y pueda decidir dónde aplicarlas, qué resultados son razonables y qué riesgos no se pueden asumir", dijo Sirotinsky.

Por eso, contó que muchos perfiles senior encuentran un nuevo lugar dentro de las organizaciones, como referentes, mentores, validadores o responsables de proyectos de transformación.

No solo eso, el profesor de UCEMA también aseguró que se están viendo nombramientos en base a esta nueva tecnología: "Se están produciendo pases importantes de profesionales experimentados entre empresas competidoras para liderar áreas IA. Estos movimientos muestran que las empresas no buscan solamente conocimientos técnicos: valoran personas que ya tengan experiencia aplicando IA en organizaciones complejas, conozcan el negocio y puedan conducir la transformación con mayor claridad. Los incorporan o los suman como asesores, consultores o integrantes de comités de transformación."

Tendencias que extienden la edad de retiro

De la mano con la menor contratación de trabajadores junior, para implementar y moldear los sistemas de IA las empresas están contando con los GenX e incluso sus predecesores.

Pero no solo la tecnología les está jugando a favor sino que el fenómeno tiene otros motores. Una encuesta de Zety a más de mil trabajadores de esas generaciones en Estados Unidos, encontró que un 19% no cree que se pueda retirar en tiempo y forma, mientras que otro 19% cree que nunca podrá simplemente retirarse y no trabajar. 

Cerca de la mitad de los consultados dijeron que se les dificulta cubrir su costo de vida por la inflación, un escenario que también viven muchos senior argentinos. Renee Whalen, senior client partner de la consultora Korn Ferry, comentó que antes las personas pensaban en hace un último cambio laboral a mitad de los 50 y trabajar allí por 10 años aproximadamente; pero ahora el período que anticipan es de 20.

La escasez de personal de nivel inicial y la falta de interés en los puestos directivos entre las generaciones más jóvenes "crean una necesidad en las empresas de contar con personas mayores de la Generación X con habilidades de liderazgo", afirmó David Napeloni, vicepresidente de servicios al cliente para el sector de la salud y las ciencias de la vida en Korn Ferry. Lo compara como el escenario opuesto a lo que ocurrió con el resentimiento que generaban los baby boomers al quedarse más tiempo en etapa activa, por bloquear la llegada de los GenX a posiciones de liderazgo. 

A diferencia de esa instancia, Korn Ferry ve que muchos líderes siguen colaborando de manera externa o como consultores en lugar de permanecer en su posición. Pero no siempre es ese el caso; la consultora manifestó que "algunas empresas están elevando la edad de jubilación obligatoria y ofreciendo generosos paquetes de compensación para atraer a personas a puestos directivos de alto nivel. Expertos en liderazgo afirman que los consejos de administración consideran ahora la posibilidad de contratar a directores ejecutivos jubilados porque sienten que sus empresas necesitan a alguien con experiencia para afrontar los niveles de disrupción sin precedentes."

Los expertos también reconocen que se podrían estar considerando a directores ejecutivos jubilados porque tal vez no confían plenamente en la próxima generación de líderes, ya sea dentro o fuera de su organización. "Es una señal de que la reserva de talento es escasa", afirmó Jane Edison Stevenson, líder global de sucesión de CEOs de Korn Ferry.

Repensar RR.HH. para carreras más largas

El mismo informe de GPTW detectó que "la fuerza laboral está envejeciendo, la edad de retiro efectivo se está corriendo hacia adelante y al mismo tiempo el ingreso de nuevas generaciones al mercado formal se está volviendo más lento y tardío." El resultado de todo ello es una estructura etaria de las organizaciones cada vez más ancha en el tramo senior con políticas de gestión de personas diseñadas para una pirámide joven en la base que empieza a mostrar fisuras.

Andrea Falcone, directora ejecutiva y cofundadora de THE SHIFT, una plataforma de inteligencia demográfica, dijo a iProfesional que este cambio en el "pool" de talento combina con menos nacimientos a nivel mundial y personas que extienden su etapa activa. Ambas cosas implican un desafío para las estructuras de Recursos Humanos. Las áreas están hoy automatizando sobre todo la selección de personal, pero con premisas basadas en una sociedad que ya no es como la conocimos.

Por un lado, evalúa Falcone, "muchas empresas están postergando incorporaciones mientras intentan determinar qué tareas podrán automatizar, qué puestos deberán rediseñar y cuál será la productividad real de estas herramientas. Esa actitud de "esperar y ver" produce un congelamiento de la movilidad laboral que golpea especialmente en los dos extremos de la carrera."

Los trabajadores jóvenes, considera, "suelen ser los primeros alcanzados por las reestructuraciones", mientras que por otro lado, "buena parte de las tareas iniciales (investigar, ordenar información, producir primeros borradores, realizar controles básicos o asistir a perfiles más experimentados) son precisamente las que la IA puede automatizar más rápidamente. Por eso comienzan a reducirse algunos puestos de entrada."

"El riesgo es eliminar los primeros escalones de la carrera sin preguntarnos cómo se formarán quienes deberán ocupar mañana las posiciones intermedias y de liderazgo. Distintos estudios recientes ya observan una retracción de la demanda de perfiles principiantes en trabajos expuestos a la IA y una reorganización de las contrataciones hacia puestos con experiencia previa," sintentizó la experta.

El riesgo es expulsar prematuramente a quienes tienen experiencia y a la vez bloquer el ingreso de quienes necesitan adquirirla. "Tenemos que reconstruir la cadena de aprendizaje. La IA debería liberar a los trabajadores experimentados de tareas rutinarias para que puedan aportar criterio, supervisión, vínculos, mentoría y transferencia de conocimiento. Y debería permitir que los jóvenes aprendan más rápido, no privarlos de la posibilidad de comenzar una carrera", sugirió la directora ejecutiva de The Shift para las empresas interesadas en evitar una estructura laboral vaciada en ambos extremos.

En qué situación quedan los líderes respecto de la IA

Al analizar el papel de los trabajadores senior en la era de la IA, es inevitable abordar el rol de los líderes y tomadores de decisiones en las compañías, que suelen pertenecer en la mayoría de los casos a esas generaciones.

El profesor de UCEMA recordó que estamos en la etapa inicial de esta transformación. "La mayoría de los directivos y de quienes tienen capacidad de decisión quieren incorporar IA, pero todavía no tienen claro para qué ni en qué procesos aplicarla. En muchos casos, la IA sigue siendo vista como un fin en sí mismo, cuando en realidad debería ser un medio para resolver problemas concretos, mejorar procesos o generar valor.", evaluó Sirotinsky, quien es también Secretario Académico de la carrera de Ingeniería Informática y docente de Inteligencia Artificial, Simulación, Fundamentos de Informática y Programación Web en UCEMA.

"También existe mucha cautela respecto de la seguridad, la confidencialidad de la información y la confiabilidad de los resultados", añadió.

Luego, en lo que refiere a los mandos medios, consideró que hay aún cierta tensión en torno a esta nueva tecnología: "Deben impulsar la adopción y, al mismo tiempo, revisar cómo cambian los procesos y las funciones de sus equipos. El desafío no es solamente aprender a usar una herramienta, sino aprender a dirigir personas que trabajan con IA."

El profesor de UCEMA resumió La IA no elimina el valor de la experiencia, sino que en muchos casos, la amplifica. "Una persona con conocimiento del negocio puede usarla para trabajar más rápido, documentar lo que sabe y transmitirlo a otros. A la vez, la experiencia por sí sola no alcanza. Los perfiles senior que más se revalorizan son los que combinan su trayectoria con curiosidad y disposición para aprender. La gran oportunidad está en unir dos capacidades: el manejo de las nuevas herramientas y el criterio construido durante años de trabajo."

Puntos Clave

• El criterio y la toma de decisiones complejas bajo incertidumbre no se pueden automatizar.
• Las empresas buscan mentores y validadores humanos para supervisar los resultados que genera la inteligencia artificial.
• La extensión de la expectativa de vida laboral empuja a las organizaciones a rediseñar sus políticas de recursos humanos.