Granja Tres Arroyos activa plan de rescate, vende activos, busca inversor y renegocia deuda

Durante más de cinco décadas, Granja Tres Arroyos construyó un lugar de privilegio dentro de la industria alimenticia argentina.

Bajo el control de la familia De Grazia, desarrolló un modelo de integración que abarca toda la cadena avícola.

Produce alimento balanceado, cría reproductoras, incuba pollitos, opera granjas de engorde, faena aves, elabora productos con mayor valor agregado y abastece tanto al mercado interno como a clientes del exterior.

Esa expansión también se apoyó en un crecimiento por adquisiciones, sumando nuevas plantas industriales y compañías como Avex, fortaleciendo su presencia en distintas regiones del país y ampliando su capacidad de producción y exportación.

Gracias a esa estrategia, Granja Tres Arroyos llegó a convertirse en la mayor empresa avícola de la Argentina y en uno de los principales exportadores del sector.

Sin embargo, esa estructura industrial, que durante años fue una ventaja competitiva, hoy se transformó en uno de sus principales desafíos.

Los conflictos laborales que salieron a la luz durante los últimos meses fueron apenas una parte del problema ya que también comenzó a crecer una crisis financiera que involucró atrasos con proveedores, negociaciones con entidades financieras y crecientes compromisos fiscales.

Ahora, la empresa decidió transparentar cómo pretende salir de esa situación a partir de un plan que fue elaborado por la consultora Valo Columbus, la división de banca de inversión de Banco de Valores.

Un plan integral para reestructurar u$s350 millones de deuda

El proceso alcanza a Granja Tres Arroyos, Wade y Avex y propone una reestructuración integral de todas las obligaciones financieras, comerciales e impositivas del grupo.

Según consta en el documento de Valo Columbus al que tuvo acceso iProfesional, la compañía reconoce que necesita rediseñar completamente su estructura financiera para sostener la operación y recuperar la confianza de quienes hoy financian buena parte de su actividad.

El objetivo inmediato es conseguir más de u$s115 millones ya que una de las principales conclusiones que surgen de analizar el informe es que sin una fuerte inyección de liquidez será muy difícil atravesar el proceso de reestructuración.

Por ese motivo diseñó un programa que combina distintas herramientas para incorporar recursos frescos en los próximos meses.

El primer objetivo será obtener nuevas líneas de financiamiento destinadas al capital de trabajo mientras que el segundo apunta a desprenderse de parte de su patrimonio mediante la venta de activos.

En tanto, el tercero consiste en negociar anticipos comerciales con grandes clientes para acelerar el ingreso de fondos y el cuarto, considerado el más importante por la propia empresa, será incorporar uno o más inversores capaces de aportar u$s45 millones entre deuda y capital.

En conjunto, esas iniciativas representan más de u$s115 millones, una cifra que permite dimensionar la magnitud del esfuerzo financiero que necesita realizar la principal empresa avícola del país para estabilizar sus operaciones.

La empresa abre la puerta a nuevos socios por primera vez en su historia

Más allá del monto, el dato relevante es otro: Granja Tres Arroyos deja abierta la posibilidad de incorporar nuevos socios si eso resulta necesario para garantizar la continuidad del negocio.

Para una compañía que históricamente permaneció bajo control familiar, esa alternativa marca un cambio significativo dentro de su estrategia empresarial.

Además pretende mejorar la generación de ingresos utilizando parte de su infraestructura industrial para producir para terceros bajo la modalidad de fazón, un esquema ampliamente utilizado en la industria alimenticia mediante el cual una empresa procesa mercadería de otra aprovechando instalaciones ya existentes.

Con esa decisión, Granja Tres Arroyos busca incrementar el uso de plantas que actualmente no estarían trabajando a plena capacidad y generar nuevos ingresos sin realizar inversiones adicionales.

El objetivo general de la estrategia pasa por recuperar liquidez, sostener la actividad diaria y convencer a acreedores, proveedores e inversores de que todavía existe margen para reordenar una empresa.

Una deuda de u$s350 millones que alcanza a toda la cadena del negocio

La necesidad de conseguir más de u$s115 millones no surge de una estimación teórica sino que responde al tamaño de un pasivo que la propia empresa reconoce como uno de los mayores desafíos de su historia.

La propuesta revela que Granja Tres Arroyos acumuló compromisos financieros, comerciales e impositivos que superan los u$s350 millones.

Esa deuda no está concentrada en un solo acreedor sino que involucra a prácticamente todos los actores vinculados al funcionamiento cotidiano de la compañía.

Por un lado aparecen los bancos y entidades financieras que durante años acompañaron el crecimiento del grupo.

Entre ellos figuran Rabobank, Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA), Banco Nación, BICE, BBVA, Santander, Banco Provincia, Supervielle, Credicoop, Galicia, Bibank y otras entidades que financiaron distintas etapas del negocio.

A esa lista se suman fideicomisos financieros, pagarés bursátiles y cheques negociados en el mercado de capitales, herramientas que la empresa utilizó para obtener liquidez en distintos momentos.

La compañía reconoce deudas con proveedores de granos, laboratorios, empresas veterinarias, transportistas, pequeños productores integrados, vacunadores, proveedores de energía y otros prestadores que forman parte de la operatoria diaria.

A todo ello se agregan importantes compromisos con ARCA y con organismos tributarios provinciales, producto de obligaciones impositivas acumuladas durante los últimos años.

Ese escenario explica por qué Granja Tres Arroyos optó por una reestructuración integral y no por una simple refinanciación bancaria.

Cuatro alternativas para que los proveedores elijan cómo cobrar

Uno de los capítulos más importantes del documento de Valo Columbus está dedicado a los acreedores comerciales.

La empresa reconoce que un esquema único de pago resultaría imposible de aplicar debido a la diversidad de proveedores y a las diferentes necesidades financieras de cada uno.

Por ese motivo diseñó cuatro alternativas para que cada acreedor pueda elegir la que considere más conveniente:

• La primera opción propone una quita del 75% del capital, mientras que el 25% restante sería cancelado en 12 cuotas mensuales con una tasa de interés muy reducida
• La segunda alternativa disminuye el esfuerzo exigido: la quita baja al 50%, mientras que el saldo se refinancia en un plazo de dos años
• La tercera opción no tiene quitas, pero el pago se extiende durante siete años, pensada para proveedores que prioricen recuperar la totalidad del crédito
• La cuarta está destinada a proveedores estratégicos, a quienes la empresa propone constituir una facilidad sindicada respaldada con garantías reales

Además, exige que esos acreedores continúen abasteciendo de materias primas e insumos a Granja Tres Arroyos durante la etapa más crítica de la reestructuración.

En otras palabras, no sólo les pide refinanciar lo que ya les debe sino que también les solicita seguir financiando indirectamente la continuidad de la producción.

Hipotecas, fideicomisos y exportaciones como garantía del plan

Consciente de que la propuesta implica un esfuerzo importante para los acreedores, la empresa decidió ofrecer distintos mecanismos de respaldo.

Uno de ellos consiste en constituir un fideicomiso de garantía al que serán cedidos derechos de cobro vinculados a contratos comerciales y exportaciones futuras.

La intención es que los ingresos generados por esos negocios sean administrados por un fiduciario independiente y destinados prioritariamente al pago de los acreedores que acepten ingresar en la reestructuración.

Además, para algunos de los tramos se prevé la constitución de hipotecas de primer grado sobre activos del grupo.

Incluso la empresa contempla utilizar futuras exportaciones hacia mercados como China, la Unión Europea y Chile como parte del esquema de garantías, siempre que esos mercados permanezcan abiertos y permitan concretar las operaciones previstas.

Granja Tres Arroyos busca convencer a bancos y proveedores de que el plan no se limita a promesas de pago futuras, sino que estará respaldado por activos concretos y por flujos de fondos que, de concretarse la recuperación operativa, permitirían comenzar a reducir una deuda que hoy condiciona el futuro de una de las compañías más importantes de la industria alimenticia argentina.

Venta de activos por u$s30 millones para generar caja rápida

De todos modos, la búsqueda de un inversor y la renegociación de la deuda no son las únicas herramientas sobre las que se apoya el plan.

La empresa también reconoce que deberá desprenderse de parte de su patrimonio para fortalecer su posición financiera y generar recursos en el corto plazo.

Dentro del listado de activos susceptibles de ser vendidos aparecen:

• La planta de deshidratados ubicada en la localidad bonaerense de Zárate
• Un tambo en Santa Elena (Entre Ríos)
• El establecimiento de producción porcina de Bella Vista (Entre Ríos)
• La planta Becar de Concepción del Uruguay
• La planta Wade I de Ezeiza

La compañía no afirma que todas esas unidades serán vendidas sino que plantea que forman parte del conjunto de activos que podrían utilizarse para alcanzar el objetivo de obtener al menos u$s30 millones mediante desinversiones.

El foco pasa por preservar el negocio principal, aun cuando eso implique desprenderse de unidades consideradas secundarias.

El éxito depende de una adhesión masiva de acreedores

El éxito del plan no depende únicamente de la voluntad de la empresa.

Para que la reestructuración pueda concretarse será necesario obtener la adhesión de la totalidad de los acreedores financieros garantizados y de los acreedores financieros sin garantía, además de lograr una aceptación muy elevada entre los proveedores alcanzados por la deuda comercial.

Además, la empresa tendrá que conseguir el nuevo financiamiento previsto en el propio plan y cumplir una serie de condiciones financieras antes del cierre definitivo de la operación.

Consciente de que la negociación puede enfrentar obstáculos, el documento incluso contempla la alternativa de avanzar con un Acuerdo Preventivo Extrajudicial (APE) para la deuda comercial en caso de que la reestructuración no pueda implementarse bajo el esquema originalmente previsto.

Eso demuestra que la compañía también diseñó un escenario alternativo para evitar que el proceso quede paralizado si las conversaciones con los acreedores se complican.

El documento deja en claro que la empresa considera que todavía existe margen para revertir la situación.

La incógnita es si bancos, proveedores, organismos fiscales y potenciales inversores estarán dispuestos a acompañar un rescate que marcará el futuro de una de las compañías más emblemáticas de la industria alimenticia nacional.