Empresas eligen reconvertirse antes que cerrar frente al avance de productos importados

El informe Import Competition Monitor 2026 elaborado por Midas Consulting relevó 172 decisiones empresariales asociadas al incremento de la competencia por bienes importados en la Argentina. El estudio demostró que la apertura de mercados no determina una única reacción en el sector privado, sino que pone a prueba qué capacidades locales resultan defendibles mediante cinco alternativas estratégicas bien diferenciadas.

Las importaciones que por muchos años estuvieron más restringidas, en los últimos años llegaron para competir con todos los más diversos sectores de los insumos y bienes terminados en Argentina. Se sumaron además opciones de compra en el exterior que no tenían presencia local, como las gigantes Shein y Temu. ¿Cómo reaccionaron las compañías locales?

Desde la edición anterior de este reporte, que había relevado alrededor de 130 opciones implementadas por empresarios locales para competir con los productos importados, se delineó aún más la preferencia por la alternativa de optimizar y cambiar cómo se compite, antes que modificar el negocio entero o directamente "bajar la persiana."

¿Por qué esta está resultando la opción preferida de las empresas locales? Adrián Álvarez, Managing Partner de Midas, le dijo a este medio que en la consultora vienen trabajando algunas hipótesis interpretativas al respecto, y creen que las organizaciones se inclinan por esta alternativa porque es la que las deja con más opciones abiertas: "La empresa puede conservar activos valiosos, como marca, clientes, canal, conocimiento del mercado, y cambiar aquello que dejó de ser competitivo: producción, sourcing, tecnología, portfolio o servicio. No exige apostar todo a defender el modelo actual ni abandonar el mercado."

Pero sobre todo, el experto remarcó que una conclusión que surge al mirar todos los casos relevados en conjunto es que "la competencia importada no parece poner a prueba a las empresas como un bloque, sino producto por producto y capacidad por capacidad. Una misma compañía puede defender una línea, importar otra y llevar una tercera hacia nuevos mercados. Por eso vemos respuestas tan diferentes incluso dentro de una misma empresa."

5 respuestas frente a la competencia de productos importados

La reestructuración del relevamiento agrupó las conductas de las firmas en cinco categorías según el objetivo buscado:

Esta representó la respuesta más frecuente con 57 casos, equivalentes al 33,1% del total analizado. En este escenario, la empresa modifica la forma de competir sin abandonar necesariamente su negocio: cambia sourcing, portfolio, tecnología, servicio, canal o alguna combinación de ellos. La frontera entre fabricar e importar deja de ser binaria y puede redefinirse por línea, componente, cliente o momento. El objetivo no es preservar intacta la configuración anterior, sino encontrar una arquitectura competitiva viable bajo nuevas alternativas de abastecimiento.

Los casos de Peabody/Goldmund, Liliana, Compañía Nativa y otras decisiones de la base muestran variantes de esta lógica, según indicaron desde Midas Consulting. "Peabody, por ejemplo, combina producción local con productos importados y reconfigura su portfolio. Liliana también mantiene fabricación local en determinadas categorías mientras complementa su oferta con importaciones. Nuestra hipótesis es que esta flexibilidad reduce el riesgo y explica por qué 'transformar cómo' aparece con mayor frecuencia", indicó Álvarez a iProfesional.

2. "Reducir exposición"

Esta estrategia abarcó 49 decisiones, significando el 28,5% de las observaciones del último Monitor. Esta opción implica achicar capacidades productivas, sustituir líneas de fabricación o tercerizar procesos conservando activos clave como la red de distribución, el servicio de postventa o la marca. Mantener vivas estas capacidades locales permite preservar opciones estratégicas de futuro aunque se discontinúe la fabricación de un producto específico.

Esta alternativa también se viene consolidando en el tiempo. "Creemos que ocurre cuando una parte del footprint o del portfolio dejó de cerrar, pero la empresa todavía tiene activos que vale la pena conservar: marca, distribución, clientes, servicio o determinadas capacidades productivas. En lugar de abandonar el mercado, reduce capacidad o sustituye selectivamente algunas líneas", apuntó Álvarez.

"Electrolux, por ejemplo, redujo producción local y pasó a abastecer determinadas categorías con importaciones. Es diferente de salir: la empresa sigue compitiendo, pero con una exposición productiva local menor", ejemplificó.

3. "Defender el negocio actual"

Concentró 30 decisiones, representando el 17,4% de los casos relevados por Midas Consulting. En algunos casos la respuesta es escala, automatización o productividad. En otros, la empresa intenta hacer menos comparable su oferta frente al producto importado: servicio, disponibilidad, personalización, marca, innovación o una solución más integral.

En este caso, no alcanza con saber si la empresa puede acercarse al costo del importado; "también importa si puede elevar la disposición a pagar del cliente o reducir el riesgo percibido de elegir la alternativa local."

Para esta alternativa, la hipótesis de Midas Consulting es que las empresas que se inclinan por este camino consideran que todavía poseen alguna ventaja defendible: escala, productividad, marca, servicio, disponibilidad, personalización o cercanía con el cliente.

"La mayor competencia importada presiona, pero todavía se puede competir cerrando el gap de costos o aumentando la disposición a pagar del cliente a través de diferenciación. Un caso muy claro es Fértil Pampa, de Pampa Energía, que está invirtiendo u$s2.700 millones en una planta de urea en Bahía Blanca. La apuesta es producir localmente a gran escala aprovechando una ventaja argentina —el gas de Vaca Muerta— para competir con fertilizantes importados y también exportar. Es casi el movimiento opuesto a cerrar una planta frente a las importaciones", dijo Álvarez.

4. "Transformar dónde se compite" 

Este tipo de respuesta alcanzó a 18 de las decisiones implementadas, equivalentes al 10,5% del relevamiento. Aquí la clave es trasladar capacidades hacia otros clientes, segmentos o geografías. "Cambia el mercado que justifica la capacidad. Exportar, entrar en nuevos segmentos o redirigir activos puede permitir sostener capacidades que pierden atractivo en su configuración original", describió Midas.

Es la alternativa para compañías cuyas capacidades deja de ser competitivas, pero en lugar de abandonarlas, la empresa intenta llevarlas hacia otros clientes, sectores o geografías. "Cirmaq, por ejemplo, invirtió en nueva tecnología de mecanizado y empezó a orientar capacidades hacia Oil & Gas, Vaca Muerta y mercados externos. En estos casos no necesariamente hay que cambiar lo que la empresa sabe hacer: puede ser más conveniente cambiar dónde aplica ese conocimiento", ejemplificó el Managing Partner de Midas.

5. "Salir del mercado"

La respuesta más drástica ante la competencia con las importaciones registró 18 decisiones, representando el 10,5% restante. Para estos casos, la hipótesis de Midas es que la configuración existente dejó de ser competitivamente sostenible y las alternativas de reconfiguración no alcanzan para justificar mantener esa capacidad.

"Esto puede ocurrir, por ejemplo, en una filial de una multinacional que puede seguir abasteciendo el mercado argentino desde otra planta regional, o en un proveedor extremadamente dependiente de un cliente", analizó Álvarez. Señaló como casos los de Kromberg & Schubert e Irauto/Antolin, autopartistas que decidieron cerrar sus plantas después de quedar fuera de la nueva configuración de abastecimiento de la Amarok. "Volkswagen seguirá produciendo la camioneta en Argentina, pero cambia la arquitectura del producto y del abastecimiento. Es un buen ejemplo de por qué la apertura y la competencia internacional pueden tener efectos muy diferentes incluso dentro de una misma cadena", afirmó.

Efecto contagio en las cadenas B2B

La competencia importada genera un impacto directo en las relaciones entre proveedores y clientes industriales, añadió el informe de Midas Consulting enviado a este medio. En el ámbito de negocios entre empresas, un proveedor puede mantener niveles competitivos de calidad y precio pero perder el mercado si su cliente principal decide sustituir la producción local por componentes importados.

En escenarios de mercados abiertos, las decisiones no se reducen a la rivalidad directa entre dos firmas, sino que enfrentan a configuraciones enteras de cadenas de valor. Por tal motivo, dentro de una misma rama industrial como electrodomésticos, textiles o alimentos conviven respuestas disímiles condicionadas por la escala, la utilización de la capacidad instalada y la cercanía comercial con los clientes.