La historia de LEGO, de estar al borde de la quiebra a lograr ingresos récord
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La historia de LEGO también es la de una empresa que llegó a poner en riesgo su continuidad en el negocio. A comienzos de los 2000, el grupo danés atravesó una profunda crisis financiera y debió revisar su estrategia, recortar costos y desprenderse de activos para volver a ser rentable.
El problema había comenzado a gestarse durante una etapa de fuerte expansión. LEGO amplió su actividad mucho más allá de los bloques de construcción y sumó nuevas líneas de juguetes, parques temáticos, licencias y otros negocios vinculados con el entretenimiento. Esa diversificación incrementó la complejidad de la estructura y elevó los costos en un momento en que el crecimiento empezaba a perder fuerza.
Los números reflejaron el deterioro. En 2003, las ventas netas se redujeron 26%, desde unos u$s1.736 millones hasta u$s1.282 millones, mientras que la compañía terminó el ejercicio con una pérdida neta de aproximadamente u$s163 millones.
La situación empeoró en 2004, cuando la pérdida neta trepó a unos u$s322 millones y la empresa puso en marcha una reestructuración de gran escala. Harvard Business Review describió posteriormente aquel período como una etapa en la que LEGO había quedado al borde de la quiebra.
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Para revertir el escenario, la compañía tomó decisiones que implicaron achicar su estructura:
- Redujo sus negocios
- Vendió parte de sus activos
- Recortó costos
- Reforzó su actividad principal
LEGO: cómo nació la empresa que inventó el ladrillo de encastre
Para entender por qué LEGO pudo atravesar aquella crisis, primero hay que volver a su origen. La compañía nació en 1932, cuando el carpintero danés Ole Kirk Kristiansen comenzó a fabricar juguetes de madera en Billund. Dos años más tarde apareció el nombre, derivado de la expresión danesa leg godt, que significa "jugar bien".
La empresa empezó a experimentar con plástico hacia fines de la década de 1940 y en 1949 comercializó sus primeros bloques fabricados con ese material.
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El gran salto se produjo en 1958. Ese año, Godtfred Kirk Christiansen registró la patente del sistema de encastre que dio forma al ladrillo LEGO moderno. El mecanismo permitió conectar las piezas de manera estable y reutilizarlas en múltiples construcciones. Ese sistema se convirtió en la base del negocio y acompañó la expansión internacional de la compañía durante las décadas siguientes.
La firma sumó nuevas líneas como LEGO City, Technic, DUPLO y Mindstorms, pero también avanzó hacia otros terrenos. La marca incorporó licencias vinculadas al entretenimiento y lanzó productos basados en franquicias como Star Wars, desde 1999, y Harry Potter, a partir de 2001.
Expansión, nuevos productos y costos que se volvieron un problema
La expansión había convertido a LEGO en una compañía mucho más grande y diversificada, pero no todas las apuestas funcionaron.
En los años previos a la crisis, el grupo había invertido en nuevos productos, experiencias y formatos. Algunos tuvieron buenos resultados, mientras que otros terminaron generando pérdidas. Entre ellos, aparecen desarrollos como Galidor y Clikits, además de los parques temáticos.
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La compañía también cargaba con una estructura productiva costosa. Cuando el mercado comenzó a responder peor, los gastos no pudieron reducirse a la misma velocidad que las ventas.
El resultado fue una combinación difícil de sostener. Durante 2003, LEGO sufrió una fuerte caída en sus ingresos y terminó con pérdidas. En 2004, el deterioro se profundizó y llevó a la compañía a tomar decisiones que pocos años antes hubieran parecido impensables.
Qué hizo la empresa para salir de la crisis y recuperar la rentabilidad
La reestructuración de 2004 modificó buena parte de la organización. LEGO decidió desprenderse de actividades que consideraba alejadas de su negocio central. Los parques LEGOLAND quedaron dentro de las operaciones destinadas a ser discontinuadas y la compañía comenzó a desprenderse de activos y a reducir inversiones.
La prioridad cambió: antes de volver a crecer, había que recuperar la rentabilidad. En ese contexto asumió como CEO Jørgen Vig Knudstorp, quien pasó a conducir la compañía en uno de los momentos más delicados de su historia.
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El nuevo rumbo tuvo varios componentes:
- Redujo costos
- Revisó su producción
- Vendió activos
- Se enfocó en sus categorías centrales
También se avanzó con la externalización de parte de la fabricación. La compañía, por ejemplo, anunció en 2005 el traslado de la producción de piezas DUPLO a una planta de Flextronics en Hungría. La lógica era sencilla: una empresa menos pesada tendría más posibilidades de volver a ser rentable.
Volver a lo esencial no significó dejar de innovar
El cambio de estrategia tampoco implicó congelar la innovación. La empresa comenzó a modificar la forma en que desarrollaba y evaluaba nuevos productos. Las distintas líneas asumieron una responsabilidad mayor sobre sus resultados y la compañía buscó incorporar de manera más sistemática las opiniones y propuestas de los consumidores.
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El objetivo era evitar que innovar significara simplemente sumar productos o negocios. Cada lanzamiento debía tener una relación más clara con el negocio central.
Por eso, la firma mantuvo algunas de sus principales licencias mientras recuperaba protagonismo para el sistema tradicional de construcción. Star Wars, Harry Potter y BIONICLE siguieron formando parte del portafolio. La diferencia estuvo en el criterio utilizado para decidir dónde invertir recursos.
Los números que comenzaron a dar vuelta la historia
El cambio comenzó a reflejarse en las cuentas de la compañía. En 2004, LEGO había registrado una pérdida neta de unos u$s322 millones. Un año después, en 2005, pasó a obtener una ganancia antes de impuestos de aproximadamente u$s117 millones. Ese ejercicio también mostró un crecimiento del 12% en los ingresos y una reducción de determinados costos.
La recuperación se profundizó en 2006. La ganancia neta llegó a unos u$s240 millones, frente a aproximadamente u$s84 millones en 2005, lo que confirmó el cambio de tendencia registrado tras la reestructuración.
De la recuperación a los u$s12.630 millones de ingresos
Superada la etapa más crítica, LEGO retomó el crecimiento con una estructura más enfocada. La empresa amplió su presencia internacional, sumó nuevas categorías y profundizó su vínculo con los consumidores y el entorno digital. En 2017, Niels B. Christiansen asumió como CEO y comenzó una nueva etapa de expansión, con inversiones en tiendas, comercio electrónico y transformación digital.
Los resultados muestran cómo fue creciendo el negocio. En 2021, LEGO registró ingresos equivalentes a unos u$s8.800 millones. La cifra ascendió a aproximadamente u$s9.570 millones en 2023 y a u$s10.780 millones en 2024.
En 2025, la compañía volvió a marcar un récord de facturación, con ingresos de unos u$s12.630 millones. Ese mismo año obtuvo un beneficio operativo cercano a u$s3.330 millones y una ganancia neta de aproximadamente u$s2.530 millones. Además, las ventas al consumidor crecieron 16% y los productos de LEGO llegaron a más de 120 países.
La segunda vida de LEGO
La transformación de LEGO tiene una particularidad: la empresa no necesitó abandonar aquello que la había hecho famosa para salir de la crisis. El problema había aparecido cuando la expansión llevó al grupo demasiado lejos de su núcleo y multiplicó la complejidad del negocio. La recuperación, en cambio, comenzó cuando la compañía volvió a ordenar sus recursos alrededor de su principal fortaleza.
La historia de LEGO pasó así de una crisis financiera que amenazaba su continuidad a una nueva etapa de crecimiento global. El ladrillo siguió siendo el mismo. Lo que cambió fue la manera en que la empresa decidió construir el negocio alr
