Cinco empresas que casi quiebran y las decisiones que cambiaron su historia
Por Ian Muñoz Pederzoli
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Una empresa puede pasar de ser una referencia de su industria a enfrentar una crisis que pone en riesgo su continuidad en apenas unos años. La caída de las ventas, el exceso de deuda, una estructura de costos difícil de sostener o un cambio brusco en el mercado pueden transformar un negocio consolidado en una compañía que necesita capital y una nueva estrategia para sobrevivir.
Apple, LEGO, Marvel, Tesla y Nissan atravesaron situaciones de ese tipo en distintos momentos de su historia. No todos los casos fueron iguales: Marvel recurrió formalmente al Chapter 11 (capítulo 11 de la ley de quiebras en Estados Unidos), mientras que Tesla y Apple atravesaron momentos de extrema tensión financiera sin llegar a ese proceso.
Nissan, por su parte, necesitó una alianza con Renault y un programa de reestructuración para revertir una situación marcada por el endeudamiento y la pérdida de rentabilidad. Lo que tuvieron en común fue la necesidad de tomar decisiones que afectaron al negocio en el corto plazo para intentar preservar su continuidad.
En estos casos hubo reducción de costos, venta de activos, cambios de productos, nuevos inversores, alianzas y, en algunos casos, una redefinición del negocio.
Apple pasó de perder u$s816 millones a cambiar su estrategia
A mediados de los 90, Apple estaba lejos de la imagen que tendría pocos años después. La compañía perdió u$s816 millones en su ejercicio fiscal 1996 y atravesó una fuerte caída de ventas, unidades enviadas y participación en el mercado de computadoras personales.
Su propio informe anual atribuyó el deterioro a la caída de la demanda, las pérdidas y la intensa competencia de precios. En marzo de 1997, la compañía anunció una reestructuración que apuntaba a simplificar el negocio.
El plan contemplaba reducir la cantidad de productos, concentrar los recursos en sus principales líneas y eliminar inversiones que no fueran consideradas fundamentales.
Steve Jobs volvió a ocupar un lugar fundamental en la empresa durante ese año y posteriormente describió la situación como un momento en el que Apple estaba a unos 90 días de quedarse sin solvencia según declaraciones posteriores del empresario.
Una de las decisiones más inesperadas llegó en agosto de 1997 y fue que Apple cerró un acuerdo con Microsoft. El histórico rival se comprometió a mantener el desarrollo de Office para Mac y otros productos, mientras que Microsoft invirtió u$s150 millones en acciones de Apple sin derecho a voto.
La recuperación no llegó únicamente por ese dinero. Jobs impulsó una estrategia de simplificación de productos y concentración del negocio. En los años siguientes llegaron el iMac, el iPod y, más tarde, el iPhone. La transformación de Apple comenzó antes de esos productos, ya que paradójicamente primero tuvo que reducir el negocio para volver a hacerlo sostenible.
LEGO perdió casi u$s300 millones y volvió a los ladrillos
La crisis de LEGO tuvo un origen diferente. Durante los años anteriores a 2004, el grupo danés había ampliado considerablemente sus actividades y llegó a operar negocios que iban mucho más allá de los clásicos bloques de construcción, como videojuegos y ropa.
El resultado financiero fue contundente. En 2004, LEGO registró una pérdida de casi 300 millones de dólares. La compañía también contabilizó fuertes cargos por reestructuración y deterioro de activos.
La respuesta incluyó una reducción de costos de producción y operación equivalente a un 20% respecto del nivel de 2003, además de una reducción de aproximadamente 1.000 puestos de trabajo.
LEGO también decidió vender los parques LEGOLAND para mejorar su liquidez y fortalecer su situación financiera. Pero la decisión más importante fue volver a concentrar el negocio, enfocándose nuevamente en sus productos centrales, los ladrillos LEGO, y en los valores construidos alrededor de la marca.
El cambio permitió revertir rápidamente la tendencia, lo cual reflejó que una crisis no siempre se resuelve agregando nuevos negocios, sino en reducir la complejidad y volver al producto que constituía el núcleo de la compañía.
Marvel llegó a la bancarrota y salió convertida en otra empresa
La crisis de Marvel fue todavía más extrema porque terminó en los tribunales. El 27 de diciembre de 1996, Marvel Entertainment Group y varias de sus empresas vinculadas presentaron voluntariamente una solicitud de protección bajo el Chapter 11 de la legislación de bancarrotas de Estados Unidos.
La compañía había sufrido un fuerte deterioro en sus principales negocios. A la caída de las ventas de cómics se sumó el derrumbe del mercado de tarjetas coleccionables, mientras que el endeudamiento complicaba todavía más la situación.
En el momento de la presentación, Marvel declaró activos consolidados por unos u$s1.300 millones y pasivos cercanos a u$s1.200 millones.
La reorganización terminó vinculada a Toy Biz, compañía que ya tenía una relación comercial con Marvel y fabricaba juguetes basados en sus personajes. En 1998, Marvel salió del proceso de bancarrota como parte de Toy Biz, que luego adoptó el nombre Marvel Enterprises.
El giro posterior fue fundamental para entender el valor que terminó adquiriendo la compañía. La compañía empezó a explotar sus personajes como activos de entretenimiento en una escala mucho mayor, con una estrategia que fue más allá de la publicación de historietas y las licencias tradicionales.
Una década después de la bancarrota, Disney acordó la compra de Marvel por u$s4.000 millones en 2009. La compañía que casi se iba a la quiebra terminó convirtiéndose en una de las plataformas de propiedad intelectual más grandes de la industria del entretenimiento.
El salvavidas financiero que Tesla consiguió en 2008
Cuando la crisis financiera internacional del 2008 impactó en las distintas industrias, Tesla todavía era una pequeña empresa. La compañía había comenzado a producir el Roadster, pero necesitaba capital para sostener la fabricación y financiar el desarrollo de sus próximos vehículos.
En noviembre de ese año, Tesla anunció un compromiso de u$s40 millones en deuda convertible aportado por inversores existentes. La empresa explicó que los fondos se utilizarían principalmente para acelerar la producción del Roadster, desarrollar su negocio de sistemas de propulsión y continuar con nuevos productos.
El propio Elon Musk describió posteriormente aquel cierre como uno de los momentos más críticos de la historia de Tesla. Según su relato, la ronda se concretó a las 18 horas del 24 de diciembre de 2008, en la última hora del último día en que podía cerrarse.
Musk sostuvo que, sin ese financiamiento, la compañía habría tenido problemas para afrontar sus obligaciones pocos días después.
El Roadster fue el primer paso. Después llegaron el Model S, el Model X y los vehículos de mayor volumen que transformaron a Tesla en un fabricante global. La empresa sobrevivió a 2008 porque logró resolver el problema más urgente, que era financiar la continuidad de un negocio que todavía no había demostrado que podía escalar.
Cómo Nissan encontró en Renault la salida a una crisis de miles de millones
A fines de los 90, Nissan enfrentaba una combinación difícil de sostener. Años de deterioro, plantas con capacidad ociosa, una estructura de costos pesada y una deuda que ya condicionaba el futuro de la compañía.
La situación llegó al límite entre 1998 y 1999. La deuda automotriz neta se ubicaba entre u$s17.500 millones y u$s20.500 millones, mientras la empresa perdía terreno y necesitaba encontrar una solución para continuar operando. Años después, Nissan describiría aquel período como una "experiencia cercana a la muerte".
El punto de inflexión llegó en 1999 con la entrada de Renault en el capital de Nissan y la designación de Carlos Ghosn para liderar la recuperación. Pero el acuerdo no se limitó a aportar financiamiento, sino que abrió paso a un programa de reestructuración que modificó la forma en que funcionaba la automotriz.
El Nissan Revival Plan estableció metas concretas para recuperar la rentabilidad. La compañía debía reducir costos en u$s8.770 millones y llevar su deuda automotriz a la mitad. Para conseguirlo, cerró plantas, redujo la cantidad de proveedores y revisó prácticas que durante décadas habían formado parte de su modelo de negocios.
La transformación comenzó a reflejarse rápidamente en las cuentas. En 2002, Nissan informó un beneficio operativo de u$s4.862 millones y una deuda automotriz neta inferior a u$s2.200 millones. En 2003, la compañía comunicó que había eliminado esa deuda.
Nissan pasó así de tener su supervivencia en discusión a recuperar ganancias y sanear sus cuentas en apenas unos años. La salida no llegó de una sola medida, sino de la combinación entre capital, reducción de deuda y una reestructuración que obligó a la compañía a cambiar su forma de hacer negocios.
