Las empresas tienden a retener a sus ejecutivos senior dado que son los que, en muchos negocios y nichos de mercado, poseen el conocimiento y la suficiente capacidad de adaptación a los vaivenes económicos y sociales. 

Si bien la tendencia de los años 90 era la de emplear a ejecutivos jóvenes como máxima expresión de esa etapa de la vida de vitalidad y energía, en contextos como el actual se dieron cuenta de que gran parte de esos ejecutivos no contaban con la experiencia suficiente de ser "pilotos de tormenta" necesitando de las competencias y capacidades de ejecutivos seniors.

A la hora de atraer candidatos, los procesos de selección y búsqueda de las compañías cada vez más desarrollan estrategias de atracción en el orden de la diversidad, tendiendo a dejar de lado aspectos etarios y de sexo, como requisito en los perfiles y poniendo foco en las competencias (conocimientos-habilidades-actitudes) de las personas.

En cuanto a la edad, observamos que muchas compañías priorizan la búsqueda de personas que tengan cierto rango etario (más avanzado que en otras) producto de que por haber enfrentado distintos contextos cuentan y se posicionan con mejores competencias.

A la hora de atraer y retener colaboradores de estas generaciones se deberán cuidar varios aspectos: el perfil de estos ejecutivos es sumamente fiel a la carrera, y desarrollan un alto sentido de pertenencia y compromiso, pero esto no significa que no haya que desarrollar planes de incentivo y retención en función de las demandas y deseos de esta generación:

• Sentido de pertenencia
• Respeto y cultura de trabajo
• Es una generación que busca competir, generar cambios, liderar.
• Necesitan que se les de espacio para triunfar y les permitan crecimiento económico (compensando las privaciones de la generación anterior).
• Es importante demostrarles su valoración como líder en relación al esfuerzo invertido.
• Valores claros, el respeto, la palabra y dar el ejemplo son aspectos que esta generación valora mucho.
• Desafiarlos a que contribuyan como parte de un equipo para resolver problemas organizacionales.
• Ofrecerles oportunidades para desempeñarse e involucrarlos como parte del proceso de cambio.

Las posiciones en las que más se los valora son las de más alto seniority en la escala jerárquica (CEO, gerencias generales o regionales y vicepresidencias ejecutivas).

También se los cotiza en alta medida en sectores en donde no abundan buenos profesionales de formación técnica, como las áreas de Mantenimiento y Producción, entre otras.

En coyunturass como la actual, son también altamente valorados en posiciones de Administración y Finanzas y Relaciones Laborales.

En general todas aquellas estructuras donde el diseño de la misma está pensado en función del conocimiento: expertos en sus campos de acción y casi siempre en lo vinculado a los roles académicos - no necesariamente de educación formal - sino también dentro de la propia empresa como mentores y/o tutores donde se combina la voz de la experiencia y el saber del experto.

Generalmente, a esas personas entradas en canas, pero que tienen la maravillosa actitud y a pesar de ser expertos buscan seguir aprendiendo, se los honra con el nombre de "maestros."

Estas personas en cualquier puesto de cualquier organización son siempre valoradas además de necesarias.

Qué aportan a las empresasGran calidad de experiencia, en diferentes contextos socioeconómicos es la primera diferenciación de aporte.

A esto se le suman la capacidad y dedicación a la organización, demostrando alto sentido de pertenencia, compensando y equiparando la volatilidad de colaboradores de otras generaciones como la Y.

Consideramos que muchos de estos ejecutivos poseen visión sistémica y estratégica la vez. Producto de lo vivido pueden ver el futuro con claridad pudiendo predecir con buena precisión las consecuencias y tendencias por venir, teniendo gran conocimiento y amplia perspectiva, incluso gracias a escenarios pasados vivenciados en condiciones similares.

La precisión y simplicidad son otros de los rasgos característicos; "hacer fácil lo difícil", descubriendo las zonas de apalancamiento que todo sistema posee (los lugares donde con mínimo esfuerzo se logran resultados extraordinarios) y actuando sobre ellas.

Son ejecutivos que tienen un alto sentido de responsabilidad si se los compara con otras generaciones. Se responsabilizan incondicionalmente, dado el alto sentido de identificación y pertenencia que los caracteriza, se materializa en la forma de elegir y hacerse cargo de sus resultados y los que las partes del sistema del cual forma parte deben lograr, actuando de manera protagónica en cualquier orden de la vida.

Un punto clave en la convivencia de generaciones es el liderazgo.

El liderazgo es un arte a través del cual se logra que los colaboradores sepan, puedan y quieran lograr resultados comprobables y exitosos.

En este marco el tema de las diferencias generacionales y de los estilos de liderazgo está tomando cada vez mayor relevancia. Estamos en una etapa de la vida de las organizaciones en las que nunca se ha observado tanta coexistencia generacional.

Los sistemas de liderazgo se encuentran entonces frente a un nuevo paradigma: son los líderes quienes deben entender y cambiar frente a los requerimientos de las distintas generaciones si quieren lograr gestiones exitosas y colaboradores comprometidos.

El liderazgo efectivo no es una opción, sino el camino necesario que permite a las personas, equipos y organizaciones llevar a cabo estas transformaciones a través de las maneras de "pensar y actuar".

Un líder efectivo debe ser contundente en cuanto a la heterogeneidad de generaciones con las cuales convive y "liderar" comprendiendo sus valores, costumbres, motivaciones, aspiraciones, demandas, etc.