Es una tendencia que creció a pasos agigantados en el último año y medio. En lugar de hacer una evaluación anual del desempeño de los empleados, las empresas utilizan herramientas tecnológicas para realizar análisis permanentes.

Durante varias generaciones, tener un empleo en una multinacional de consumo masivo, significaba tener trabajo de por vida. Se pagaban salarios superiores a los del mercado y así se evitaban los despidos.

Incluso los empleados de bajo desempeño raramente sentían presión. "Mucha gente podía y se escondía detrás de la maleza", dijo Rick Herbert, ex director de ventas de Kimberly-Clark en Estados Unidos.

Pero desde hace algunos años para acá ese ya no es el caso. Las empresas empezaron a cortar las "malas hierbas" con la ayuda de software de gestión que hace seguimiento y evalúa el progreso de los empleados, dejando al descubierto a los rezagados.

La rotación de personal es ahora casi el doble de la registrada hace una década en la casa central de KC; aproximadamente 10% de sus empleados en Estados Unidos se van al año, voluntariamente o no, dijo la empresa al diario The Wall Street Journal.

Armada con metas personalizadas para empleados y grandes cantidades de datos, Kimberly-Clark espera que el personal siga mejorando o, de lo contrario, enfrente las consecuencias. 

Los cambios son parecidos a los que tienen lugar en muchas grandes compañías, donde la "gestión de desempeño" refleja la convicción de que un enfoque más centrado en la creación de una fuerza laboral de alto rendimiento es una herramienta vital para generar ingresos y ganancias.

En los últimos 12 meses, empresas como Accenture y General Electric dejaron de lado las evaluaciones de desempeño anuales para hacer una supervisión más continua con una retroalimentación constante de los gerentes, todo con la meta de impulsar una mejoría constante.

Coca-Cola aprobó en junio la implementación global de un nuevo proceso de gestión de desempeño que estaba en pruebas piloto. El sistema anima a los gerentes a conducir una "reflexión" mensual sobre cada uno de sus subordinados respondiendo a cinco preguntas que incluyen: Dado su desempeño, ¿le asignaría a este empleado una mayor escala, alcance y responsabilidades?; ¿Corre riesgo este empleado de tener un desempeño bajo?

Adobe Systems, una de las primeras grandes empresas en concentrarse en la gestión de desempeño, abolió en 2012 las evaluaciones anuales a favor de revisiones más frecuentes.

La gestión de desempeño aleja a las compañías de las evaluaciones anuales que se usan principalmente en un marco de cumplimiento -una prueba en papel para potenciales recortes de personal y decisiones sobre salarios- y las dirige hacia un proceso continuo en tiempo real y enfocado en ayudar a las personas a cumplir con metas ambiciosas o salir más rápido de la compañía.

De acuerdo al mencionado matutino, las empresas en Estados Unidos gastan unos u$s14.000 millones al año en productos que las ayudan a manejar sus empleados, con cerca de u$s2.000 millones de ese monto dedicados a gestión de desempeño, según la consultora de recursos humanos Bersin by Deloitte.

Esos sistemas permiten a los gerentes hacer seguimiento al avance de los trabajadores a través de tablas que muestran sus metas, logros, asistencia, comentarios de colegas y otros datos.

Las empresas que establecen metas y exigen que los trabajadores sean responsables de sus actos "claramente tienen un desempeño superior", dijo Nicholas Bloom, economista de la Universidad de Stanford y coautor de una investigación reciente que usó datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos para examinar más de 32.000 plantas en el país del Norte.

El académico dijo al WSJ que éstas tienen un crecimiento más rápido, una rentabilidad más alta y menos probabilidades de declararse en bancarrota.

ObstáculosAlgunos expertos aseguran que un monitoreo permanente puede sentirse como una intrusión o una amenaza para los trabajadores, especialmente para aquellos que valoran la estabilidad.

Pero especialistas en Recursos Humanos coinciden en que el proceso de evaluación tradicional es una pérdida de tiempo y necesita un cambio.

Tom Falk, presidente ejecutivo de Kimberly-Clark, que lleva 33 años en la empresa, fue quien impulsó el nuevo curso de la compañía de Dallas. "Hablamos de que tener el mejor equipo es lo que marca la diferencia más importante en los resultados", señaló. "Pero no teníamos los procesos de apoyo para hacerlo de forma sostenible", agregó.

En 2008, cuando la acción de la empresa estaba estancada, había pocas innovaciones en camino y existía la creencia de que los costos estaban muy altos, el presidente ejecutivo añadió por primera vez gerentes de recursos humanos al equipo que armaba el plan de negocios a largo plazo de la compañía.

El precio de la acción de la empresa se dplicó desde 2008 y llegó a un máximo de u$s138,13 en abril. Tras bambalinas, los cambios de Recursos Humanos son invisibles para analistas e inversionistas, quienes atribuyeron el alza bursátil a una reducción en los precios de las materias primas, recortes de costos, crecimiento en los mercados emergentes y pagos de dividendos generosos.

Desde 2009, Kimberly-Clark despidió 2.900 empleados en todo el mundo, la mayoría de nómina, algunos de los recortes más grandes en los 144 años de la empresa. Actualmente tienen 43.000 trabajadores.

Se espera que el personal que queda trabaje de forma "más inteligente" y cumpla metas que regularmente se aumentan. "Tenemos que rutinariamente barajar los recursos y determinar qué es lo más importante para hacer en el día, la semana o el mes que nos lleve a ese objetivo", dijo Stephanie Martin, ingeniera encargada de analizar nuevas ideas de productos.

Cómo funcionaCon el uso de la herramienta de Workday, los empleados de Kimberly-Clark establecen metas y reportan su progreso, registran sus logros o errores y piden y envían comentarios.

El sistema recopila y archiva la retroalimentación, que puede ser vista por los gerentes de los empleados. También mantiene datos sobre las fortalezas, y necesidades de desarrollo del personal, así como sus calificaciones de desempeño y riesgo de que dejen la compañía.

En 2015, Kimberly-Clark retuvo a 95% de los empleados de mejor desempeño. Entre aquellos cuyo trabajo fue calificado como "inaceptable" o "inconsistente", 44% dejó la empresa o fue despedido.

Cada año, Falk revisa los planes de desempeño 100 gerentes de alto rango para asegurarse de que sus metas sean ambiciosas y reflejen las prioridades de la empresa. Los gerentes tienen instrucción de iniciar cada reunión con una historia sobre cómo alguien demostró uno de los seis comportamientos que la compañía promueve, como "generar confianza" y "pensar como el cliente".