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Despegar, sobre su liderazgo en talento y tecnologí­a: "El IPO validó nuestro modelo de gestión"

Despegar, sobre su liderazgo en talento y tecnologí­a: "El IPO validó nuestro modelo de gestión"

El CTO de la empresa, Carlos Álvarez, reveló a iProfesional las claves de la compañía para reclutar y capacitar a su equipo en el competitivo mercado laboral de Sistemas. Y sus principales desafíos: buscar la innovación permanente, identificar nuevos líderes y mantener el "espíritu emprendedor"

Por Alejandro D'Agostino
09.05.2018 13.30hs Management

En Puerto Madero, un espacio de 5.800 metros cuadrados es la sede principal del último "unicornio" argentino que salió a cotizar en la bolsa de Nueva York. Un espacio abierto y colaborativo, en el que trabajan más de 600 personas y en donde no hay oficinas personales, a excepción del CEO, porque "recibe a otros directivos", según explican.

En efecto, iProfesional fue recibido por Carlos ílvarez, CTO de Despegar, en una de las salas de reunión con paredes de cristal que cualquier colaborador de la empresa puede utilizar. También se sumó Juan Pablo Alvarado, VP de Legales y Relaciones Institucionales de la compañí­a.

Los recursos humanos tecnológicos no abundan, ¿Despegar siente una presión extra como "unicornio" de encontrar a los mejores?
CARLOS íLVAREZ.
Los recursos humanos con background tecnológico no abundan y hay una demanda muy fuerte. A nosotros no nos va mal, pero requiere mucho trabajo. Tenemos mucho foco en el aprendizaje: el 40% o 50% de mi tiempo está destinado a facilitar o empujar cuestiones de aprendizaje de mi equipo o mí­as.

Varias firmas del sector se quejan de algunos contenidos "obsoletos" de las universidades, ¿ustedes notan esta brecha?
CA
. A nivel global, sí­. Yo esperarí­a que las universidades enseñen ciencia base. Conceptos de estadí­sticas, ílgebra de Boole y teorí­as del lenguaje, que son más o menos constantes en los últimos 20 o 30 años. Pero las universidades necesitan nuestra ayuda, que tenemos las presiones del mercado y hemos avanzado más rápido. Es una industria donde los avances vinieron por afuera de las universidades. La industria tiene una mayor presión por la innovación que el sistema académico.

¿Cómo capacitan a los que ingresan?
CA. Empieza con el programa Jóvenes de alto Vuelo, que la llamamos "La Escuelita", para chicos en sus primeros años de facultad, intensivo, donde complementamos conocimientos teóricos y los exponemos a problemas que ya resolvimos, con un esquema de clases y tutorí­as. Después de 16 semanas, se incorporan a un equipo que hace software para algunas de las áreas de la compañí­a, donde tienen un tutor, una persona de su equipo que lo sigue, analiza su código, lo ayuda a resolver problemas. Después de esta etapa de traineé, que dura alrededor de un año, lo consideramos un programador junior y sigue la carrera.

¿Cómo funciona Jóvenes de Alto Vuelo?
CA
. Es muy importante para nosotros el proceso de aprendizaje. Empieza on the job, con alguien más senior que guí­a al ingresante, y el aprendizaje formal. Tenemos un mí­nimo de dos MOOC (cursos online) al año que se cursan durante la jornada laboral. Hay un tiempo razonable para estudiar cursos pertinentes a los drivers de dónde esperamos que venga la innovación.

Por otro lado, tenemos un ciclo de charlas técnicas internas, que forma parte de la evaluación de los lí­deres y donde esperamos que los equipos compartan sus conocimientos. Están enfocadas en cuestiones técnicas precisas, son dictadas por un equipo que hizo una investigación o resolvió un problema y pone eso a disposición del resto.

¿Cuáles son las habilidades que buscan en sus lí­deres?
CA.
La más importante es la habilidad de aprender. Las habilidades de liderazgo se aprenden, igual que las técnicas. No creo que el técnico se haga y el lí­der nazca. Creemos que una persona con potencial puede ser razonablemente buena en todo. Y los planes de aprendizaje así­ lo reflejan. También se necesita la voluntad de sumarse a una organización donde la jerarquí­a no es un argumento y la disposición de entender que cualquier idea puede ser desafiada por cualquiera. No sabemos cuáles serán los problemas del futuro, pero cuanto más aprendan, más fácil será resolverlos.

JUAN PABLO ALVARADO. Lo que buscamos es un sello de calidad, que podamos construir un "Lí­der Despegar". Que alguien que arranque acá, vaya a otra en otra empresa y digan: "Viene de Despegar, ya todo esto está". Estamos discutiendo sobre qué queremos que sea el lí­der Despegar, cuáles son las cualidades y las capacidades. Esta compañí­a nació y creció con emprendedores. Ahora que tenemos un tamaño importante, nuestro desafí­o es que ese espí­ritu emprendedor continúe. La persona que entre a trabajar tiene que ser emprendedora, tener ideas, animarse a presentarlas y ser proactivo.

¿Qué ofrece Despegar a sus recursos humanos?
CA. Lo que les garantizamos es que se pueden equivocar. Muchos hablan de innovación, pero pocos asumen el precio: equivocarse. Calculados, con plan b, pero somos capaces de tomar riesgos. Es parte de nuestra cultura. No castigamos a nadie por equivocarse, mientras el riesgo se haya asumido conscientemente. Un equipo donde el resto esté preocupado más en no equivocarse que en hacer algo nuevo, no podrí­a ser innovador.

¿Este grado de innovación lo perciben los colaboradores?
JPA
. Las personas que trabajan en Despegar, no comparo con otras empresas porque no lo sé, a los dos años ya ven el impacto que tienen sus acciones. Esto es un diferencial enorme.

CA. Un senior ve el impacto inmediatamente de lo que hace. Ya alguien que haya empezado desde la Escuela de Alto Vuelo a los dos años ya ve su contribución a la compañí­a.

Un problema del sector es la alta rotación de talento, ¿cómo la evitan?
CA
. Para minimizarla, tenemos que tener una propuesta de compensación atractiva. Por otro lado, nuestra mejor oferta es incorporarse a una organización donde se aprende. Resolver problemas, desafiarse intelectualmente y no solo en tecnologí­a. Estar en el lí­mite de lo posible. Damos el espacio, el tiempo para aprender, el permiso para equivocarse. Consideramos que esto convierte a Despegar un lugar atractivo para trabajar.

¿Cuál es el papel del área de RR.HH. en la detección de lí­deres?
JPA
. El liderazgo es un tema que no sólo aplica el área de Tecnologí­a, sino que atraviesa a toda la compañí­a. No es la tí­pica "De esto se ocupa RR.HH.", sino que el liderazgo es un tema de Recursos Humanos y de cada área.

CA. Nuestra visión es que Recursos Humanos nos ayuda como especialista en el tema a darle forma. Esa es la visión. No es un desafí­o de ellos, es un desafí­o compartido, donde RR.HH. aporta su conocimiento especialista para dar forma a un plan que funcione.

Trabajo en equipo
En Despegar, los equipos de trabajo son denominados células: son autónomos, interactúan con otros y tienen una función especí­fica. Dependen cada una de las 10 gerencias. La firma posee más de 200 "células", de entre tres y seis personas, en sus diferentes hubs: Puerto Madero, La Plata, Uruguay y Parque Patricios. "Y queremos crecer", dispara ílvarez.  Pero esta interacción, además, es promovida desde el diseño de las oficinas: un espacio abierto, con mucho vidrio y pocas paredes, para permitir la apertura.

¿De cada célula, puede nacer un nuevo lí­der?
CA
. Ponemos mucho esfuerzo en detectar a los lí­deres. Porque una de las cosas más disfuncionales que pasaban en una organización es que si eras demasiado bueno, tu jefe no te soltaba. Acá lo llamamos "inversión de prioridades", un problema que ocurre en los microprocesadores cuando eligen qué proceso correr: un proceso de menor prioridad puede bloquear a uno de mayor prioridad. Nosotros juramos que nunca nos va a pasar. Quizás algún caso se nos escapa, pero ponemos mucho esfuerzo en que eso no suceda.

JPA. La organización es muy clara en cuanto a quién es quién. No hace falta un organigrama. La autoridad se da por otra cosa. No estar separados por una puerta de por medio favorece: la comunicación, que sea mucho más fluida, más transparente y honesta, porque se rompen barreras. Y la idea de equipo, que tiene que estar junto, sino son una suma de individualidades. Es igual a un equipo de rugby o de fútbol, donde cada uno sabe el rol que tiene. Todos saben quién es el capitán. En base a eso van actuando y entre ellos se potencian.

Trabajamos desde una pirámide invertida. En general, el lí­der está en la punta. Para nosotros es al revés, el lí­der está en la base. Desde allí­ se va a formar un buen equipo y desde allí­ se van a lograr mejores cosas que si se trabajara por separado.

¿No hay ninguna oficina cerrada?
JPA. Mi oficina es mi mochila. Hay algunos que tienen lugar fí­sico, el resto deambulamos. Estamos en 20 paí­ses de Latinoamérica. Solo en Buenos Aires tenemos cuatro locaciones. Por lo tanto, debemos viajar y estar en movimiento. Es la única manera de tener una organización alineada: 3.000 personas no se mueven con un mail de comunicación, hay que estar.

¿Cómo llegaron a este diseño de oficinas?
CA
. El área de Facilites, de Recursos Humanos, hizo un workshop con los equipos para entender su dinámica y sacar un diseño que la facilite y no la complique. Por ejemplo, estudian los equipos y ven que Vuelos y Paquetes tiene que estar cerca de Marketing, porque tienen mucha interacción. Vas obligando con el layout a que la comunicación mejore. Además, la cantidad de metros cuadrados por persona está calculada para que la gente se acerque las sillas y puedan trabajar de a dos. Está pensado para favorecer la dinámica de los equipos de trabajo.

Para cerrar, ¿cambió algo su modelo de trabajo tras el IPO?
CA
. Muy poco. Más allá de ciertas formalidades en los reportes, somos la misma compañí­a. El IPO se ve como una medida de éxito y lo sentimos como una revalidación de nuestro sistema de gestión. No vemos cambios en el dí­a a dí­a, más allá de cierta formalidad y periodicidad del reporting. Es una cuestión de los accionistas que imponen ciertas obligaciones regulatorias. A lo sumo, podemos decir que nos validó el mercado.

¿También validó sus estándares tecnológicos?
CA. Los estándares los cumplí­amos antes. No nos preocupó la seguridad cuando salimos a la bolsa, fue una preocupación desde mucho tiempo antes. Debimos estandarizar ciertas cosas para que un auditor pueda analizarlas, pero ninguna de esas cosas las hicimos por el auditor. Cuando certificamos la norma de medios de pago PCI fue para ser más seguros, no para convencer a un auditor. Estuvimos dos años llegando al nivel de madurez para ser públicos. Cualquiera de esos reportes o controles tiene como guí­a que, además de que le sirva al auditor, debe servirnos a nosotros.

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