Management

Síndrome de "hubris": ganar poder y éxito a costa de perder empatía y autocrítica

23-06-2018 El neuricirujano Facundo Manes alerta sobre este cambio de la personalidad, que puede alejar de la realidad a quienes logran crecer a nivel profesional
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Algunas de las personas que están en una posición de poder, cualquiera sea el cargo o la posición que ocupen, pueden ser susceptibles a presentar dificultades para escuchar al otro y tener en cuenta diversos puntos de vista además del propio.

Suelen además sobrestimar sus habilidades, creer que sus prestaciones son superiores a las ajenas, confiar demasiado en sí mismos y, por todo eso, asumir grandes riesgos.

Esto los vuelve ambiciosos, faltos de reflexión y autocrítica, lo que por supuesto afecta la toma de decisiones, indica el neurólogo Facundo Manes.

Asimismo, pueden mostrar una actitud de desprecio por los demás, que pasan a ser solo un medio para satisfacer su apetito y necesidad de poder.

“Si bien con frecuencia estas características pueden reflejar un efecto regular para quienes ejercen algún tipo de liderazgo sobre los demás, ciertos autores sugieren que se trata de un cambio de la personalidad denominado “síndrome de hubris” [N. del E.: en griego, “hubris” o “hibris” significa “desmesura”]”, agrega el especialista.

Acuñado por Lord Owen, médico y político inglés, y Jonathan Davidson, profesor de la Universidad de Duke, se define el síndrome de hubris como rasgos de personalidad adquiridos como consecuencia de ocupar cierto rol de poder por un período de tiempo prolongado (cuanto más tiempo y más poder, peor).

Según Manes, “se trata del ejemplo paradigmático de cómo el “éxito” puede cambiar la forma en que una persona piensa y actúa. Diversos estudios muestran que, a medida que algunas personas -no todas- ganan influencia sobre los demás, tienden a perder la empatía y la afinidad por los detalles".

"A medida que ganan poder, se sienten más libres, se vuelven más receptivas a las recompensas y pierden el respeto por las normas sociales que antes obedecían”, completa.

Otra de las características que suelen presentar algunas personas en posiciones de poder es la “distancia psicológica”. 

“Tendemos a percibir a las personas, los objetos y las situaciones más o menos próximas en función de nuestro nivel de involucramiento personal. Es decir, la forma en que nos implicamos en las cosas hace que las veamos cercanas o lejanas, más allá de la distancia espacio-temporal real. Cuando percibimos algo como cercano, tendemos a tratarlo más concretamente”, remarca el neurocientífico.

Por el contrario, “cuando percibimos algo como lejano, lo pensamos y lo abordamos más abstractamente. Diversos experimentos han mostrado que los “poderosos” suelen ver a quienes están a su cargo como algo lejano. Ello podría explicar por qué aquellos con mucho poder pueden volverse menos altruistas y menos empáticos”, señala.

Varias de estas características se solapan con los criterios de otros diagnósticos como el trastorno narcisista, el trastorno antisocial y el trastorno histriónico de la personalidad.

Entonces, ¿qué diferencia este cuadro de esos otros? “Mientras que los desórdenes de la personalidad se consideran crónicos y perdurables, el síndrome de hubris sería una condición adquirida y, posiblemente, transitoria, cuyo desencadenante es eminentemente el poder real”, señala Manes a Clarín.

El especialista añade  que “la intención de algunos autores que describen este síndrome no es establecer un diagnóstico médico formal sino alertar de un sesgo cognitivo en los seguidores que usualmente son renuentes a reconocer conductas irracionales en sus elegidos. Es destacable que tanto quienes sufren el síndrome de hubris como sus seguidores terminan aislados de lo que realmente sucede”.

Es que quien sigue al líder confía más en lo que ve aquel que en lo que ven sus propios ojos. Así, piensan como una situación privilegiada ser ellos los que tienen la posibilidad de obedecerles, seguirlos, vivir momentos expepcionales con él. Por supuesto que esto impacta en la propia estima que tiene el “poderoso” sobre sí mismo, agravando cada vez más su trastorno como envuelto en un círculo vicioso.

“Así, cada vez, está convencido de “su” realidad, más que de un contexto que muchas veces no se ajusta a sus deseos ni a sus caprichos. El síndrome de hubris, como dijimos, aísla de la realidad a quienes lo sufren, sean líderes o seguidores, hasta que al final, de una forma o de otra, esta aparece ante sus ojos de manera despiadada. Y todo se derrumba”, enfatiza.

Un eficaz antídoto frente a todo esto son las instituciones. De hecho es lo que suelen generar las organizaciones más avanzadas, que promueven y consiguen limitar los poderes personalistas a través de contrapoderes institucionales.

“En las diversas esferas de la vida social, como la política, la empresaria, la educativa, la periodística e, inclusive, las organizaciones no gubernamentales, es importante estar atentos al derrotero de estas conductas en los otros dirigentes y en uno mismo también (aunque por definición es difícil que una persona reconozca estos rasgos en sí)”, indica Manes.

Por eso considera que “quizá la clave esté en recordar que muchas de las características de personalidad que ayudan a lograr el liderazgo esté en justamente ese valor imprescindible que se trastoca con el síndrome de hubris: la invalorable sensibilidad del líder que comprende lo que piensa el otro, que siente lo que siente el otro y actúa en consecuencia para el bien general”.

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