La primera reflexión que surge de las experiencias acumuladas por nosotros en este tiempo es que, si bien el concepto de Centro de Servicios Compartidos (CSC) tiene varios años de vida y se conocen diversas experiencias exitosas documentadas, aún se percibe cierta resistencia.

Esto se da en algunas áreas y en algunas empresas particularmente y la razón es obvia: implementar este tipo de centros involucra cambios profundos en la cultura organizacional y en las personas.

En aquellas donde el cambio es impuesto desde la corporación (top-down) la resistencia es menor; pero en las organizaciones en que la idea de crear un centro independiente nace desde otro lugar, el proceso de cambio es complejo y puede requerir distintas etapas.

De cualquier forma, llegar a operar bajo la modalidad de un CSC tiene más que ver con llevar adelante un proceso sostenido durante un determinado tiempo que una decisión única e inmediata.

Y como todo proceso, hay etapas que con mayor o menor detalle habrá que atravesar:

• Evaluación: definición de la idea y el concepto. Primeros cálculos de costos, identificación de beneficios, alcance y factibilidad gruesa.
• Decisión: caso de negocio, elaboración de escenarios, cálculo de ROI y factibilidad fina.
• Estrategia: alcance, oferta de servicios, clientes potenciales, forma de implementación del centro, gestión de la comunicación, modelo de negocio.
• Planificación detallada: definición de metodología, subproyectos, equipo de trabajo.
• Implementación: usualmente en forma de "programa" dado que involucra múltiples proyectos, múltiples presupuestos y una estructura de gobierno particular.
• Monitoreo: definición de indicadores, análisis de la recuperación de la inversión, etc.

En este contexto, para las empresas que proveen este servicio, operar bajo una modalidad de CSC puede ser un desafío doble ya que involucra dos frentes simultáneos: el externo y el interno. El cliente externoPara satisfacer el frente externo es necesario trabajar codo a codo con los clientes hasta que adviertan la amplia potencialidad de esta modalidad de servicio. Esta tarea implica, a veces, un proceso de evangelización; otras, un análisis de la situación particular a fin de entender la aplicabilidad del modelo.

Hacia adentro

El segundo desafío es el frente interno, que tiene que ver con acondicionar la propia empresa para poder operar bajo esta modalidad. El cambio aquí es principalmente cultural e implica trabajar sobre todas las áreas de la compañía (amplitud) y toda la cadena de valor de la empresa (profundidad).

En cierto sentido, las empresas orientadas a servicios permiten allanar el camino de la implementación del CSC puesto que los equipos de proyecto operan con acuerdos de nivel de servicio y resultados definidos. Sin embargo, puede surgir algunos desafíos importantes como operar hacia múltiples clientes en simultáneo, trabajo remoto y gestión distribuida de recursos y proyectos, tratamiento de picos de demanda e inclusive trabajo desde y para distintos usos horarios, contingencias, entre otros.

Los principales ejes a trabajar para una ejecución exitosa son:

• El modelo: la arquitectura de los servicios, el vocabulario común entre los equipos de trabajo, las capacidades de coordinación y priorización entre equipos y la especialización en determinadas funciones.

  La cultura: Entendimiento del modelo y los beneficios para la gente y la compañía (su propósito y su visión).

• La implementación: los aspectos técnicos, las rutinas, los procesos y el entorno de trabajo.

La prestación de servicios bajo modalidades de CSC tercerizados ya no es una tendencia: es una realidad que responde al contexto dinámico actual.

Las empresas de servicios que sepan gestionar los múltiples desafíos involucrados en esta modalidad tendrán un elemento diferencial en su oferta y sus capacidades.