Tendencias en formación ejecutiva: cómo evolucionar de la capacitación al desarrollo

19-09-2012 Programas "feedback-intensivos", universidades corporativas y el "aprender de los otros" son los nuevos formatos en auge para los profesionales

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Estamos en un cambio de época, más que en una época de cambios. Los desafíos para los niveles ejecutivos y gerenciales son enormes. Se necesitan habilidades distintas. 

Antes que nada, aclaremos que las empresas están tomando conciencia de que capacitación no es lo mismo que desarrollo. ¿Cuál es la diferencia?

Desarrollar implica generar habilidades nuevas, de orden superior. Es un aprendizaje transformacional, que implica cambios en la persona. Pero fundamentalmente, implica siempre un proceso, y esto requiere tiempo.

Por caso, en los programas de desarrollo de líderes, los grandes aprendizajes ocurren recién en el tercer trimestre.

¿Cómo concibieron originalmente las empresas que se desarrollaban nuevas habilidades en sus jefes? Esto se produjo en tres etapas.

En la primera, la concepción del desarrollo estuvo relacionada con "estar en un lugar". Se creía que, por ocupar una posición la gente aprendía. De hecho, ingresaba un joven al ferrocarril o al taller de mantenimiento y luego de quince años, cuando su jefe se jubilaba, era él quien lo sucedía porque había estado más tiempo allí. ¡Nada más erróneo! El "estar ahí" no asegura que uno adquiera determinadas habilidades.

En la segunda etapa las empresas comprendieron que tenían que hacer algo para que el desarrollo ocurriera. No bastaba sólo con poner a una persona en determinado puesto, había que darle herramientas. Fue el comienzo de la era de la capacitación entendida como desarrollo. Así fue que comenzaron los programas para líderes y gerentes.

Aunque claro que también, que las personas participen de una capacitación no garantiza un aprendizaje, y menos aún, una transformación.

Así entramos en la tercera etapa del desarrollo, en la que se lo concibe como proceso, como aprendizaje transformacional.

Para esto, se reconocen tres fuentes: la experiencia, el aprendizaje a través de los otros, las lecturas y la capacitación.

En tres pasos
Según las investigaciones del CCL (Center for Creative Leadership), la gente se desarrolla en un 70% por las experiencias y los desafíos, en un 20% aprende de los otros (jefes, mentores) y el 10% restante proviene de cursos y lecturas. Es el abordaje que hoy se denomina 70-20-10.

El otro aporte de esta tendencia es el de describir cuáles son los programas de desarrollo más efectivos. Éstos tienen tres características:
1."Assessment", que hace foco en el autoconocimiento. Considera que no existe posibilidad de aprender si no hay conciencia de una necesidad.
2. Desafío: las situaciones de mayor desarrollo se dan frente a situaciones desafiantes.
3. Soporte: la situación de aprendizaje es más efectiva cuando se dan herramientas y soporte para encarar el desafío.

En una investigación sobre Gestión del Talento en Argentina que desarrolló Whalecom en el 2010, más del 30% de las empresas ya estaban operando bajo este marco teórico.

¿Pero qué implicó esto en la formación de ejecutivos? Una multiplicidad de fenómenos que se dan en este campo:

  • El auge de los programas "Feedback-intensivos", en los que se realizan muchas actividades de autoconocimiento, se brindan herramientas y soporte y se lanza a los participantes a la acción. Es decir: assessment, desafío y soporte. 
  • Programas que son procesos: tienen duración en el tiempo y cuentan con muchos trabajos de aplicación. ¿Por qué? Porque se aprende de la experiencia.
  • Los programas basados en "aprender de los otros" o "relaciones desarrolladoras", como los de "mentoring" o "coaching". Cuando hablamos de aprender de los otros, no es generalmente entender que "el que sabe" está en una situación jerárquica superior. Según la investigación de Whalecom, la mayor parte de estos programas están orientados a los segmentos de Alta Dirección y a los Altos Potenciales. Se están instalando en empresas tanto globales como regionales. Pero, por primera vez en la historia, hay programas de mentoring de jóvenes a gente más grande. El foco en estos casos es ¿qué hay que aprender?
  • El Feedback 360°, una herramienta muy útil, sencilla, económica y que genera contextos de feedback abiertos. 
  • Las organizaciones tienden a generar sus universidades corporativas con el fin de mantener y propagar su cultura. En los niveles ejecutivos, esto implica diseñar programas corporativos, basados en la cultura y los valores. En el pasado, los cursos más glamorosos se contrataban a universidades de prestigio. Hoy, cada vez más, se generan en desarrollos internos, contratando consultoras especializadas y conocedoras de la cultura de la compañía. El foco de esta estrategia es la preservación y fortalecimiento de la cultura.

 

Líderes que piensen distinto

Si bien estas son las tendencias en formación gerencial y ejecutiva de desarrollo, aparecen también otras iniciativas que se relacionan con la necesidad de innovación y de actualización frente a los grandes cambios.

Frecuentemente éstas incluyen aportes de otras disciplinas, con el fin de ampliar la visión estratégica y generar innovación: charlas de especialistas en innovación, de físicos, de biotecnólogos, etc Así, colaboran a través de visiones de los cambios desde otras especialidades. El objetivo es "abrir las cabezas" y aprender a "pensar distinto".

Lo que es indudable, es que para enfrentar el futuro será necesario que los líderes de las empresas aporten una gran cuota de innovación. Sin embargo, todas las investigaciones sobre las fortalezas y debilidades en los niveles ejecutivos, dicen que este es justamente el elemento que más escasea.

Los grandes cambios de paradigmas imponen, en primer lugar, gerentes muy abiertos, con capacidad de aprendizaje y captación de las nuevas tendencias, y con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio y dejar de lado, muchas veces, las fórmulas que hicieron exitosas a las empresas otrora para adoptar otras poco seguras aún.

En este cambio de época, las compañías están en peligro. Cuanto mayor ha sido el éxito, las corporaciones - y sus gerentes - están acostumbradas a "jugarle a lo seguro" y la zona de confort es grande. Es por eso que, en esta etapa las empresas pequeñas están en una situación ventajosa. Les resulta mucho más fácil allí generar cambios radicales y moverse con velocidad.

En este mundo que requiere anticipación e innovación, los gerentes deberán saber cómo generar tensión y conflicto para asegurar respuestas innovadoras y capacidad de adaptación.

Aquellos que sepan liderar solamente a partir del orden y la armonía, deberán tirar la toalla. La tensión y el caos serán los productores de respuestas superadoras.

Es un cambio de época. Las empresas necesitan una alta dirección innovadora y con coraje. La tendencia es generar los contextos en los que se pueda repensar el negocio, la organización y los planes de acción.

El mundo que enfrentamos requiere líderes con capacidad de anticipación y coraje.

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