Vivir y trabajar en el exterior ya no es "monopolio" de los altos ejecutivos. Las asignaciones internacionales, si bien costosas, son una política cada vez más extendida entre las multinacionales, al punto que muchos profesionales hoy se fijan en esta posibilidad a la hora de evaluar y aceptar una propuesta laboral.

En la actualidad, señalan los expertos, conviven dos tipos de movimientos. Por un lado, ante la escasez del talento y la necesidad de acelerar su crecimiento en otras regiones, las empresas recurren al traslado de personas clave para garantizarse la transmisión de conocimiento específico y de la cultura organizacional.

Se trata, en general, de asignaciones de largo plazo. Es decir, implican una permanencia en el exterior de al menos 12 meses y de tres años en promedio.

Pero, por otro lado, cada vez más compañías están ofreciendo a sus mandos medios y jóvenes profesionales de alto potencial la posibilidad de realizar una experiencia en otro país como parte de programas de capacitación y desarrollo.

El objetivo, en estos casos, es fidelizar y retener a los dependientes considerados "críticos", otorgándoles oportunidades de formación en momentos en los que, por ejemplo, no pueden ofrecerles un ascenso jerárquico dentro de la pirámide.

De hecho, la Encuesta Mundial sobre Políticas y Prácticas en Asignaciones Internacionales 2012 de la consultora Mercer, que por vez primera contó con datos de América latina, destaca que en los próximos años el 52% de las empresas de la región espera aumentar el número de traslados en un plan de largo plazo y el 48% a corto plazo.El motivo de los planes de movilidad es la brecha de talento. El 34% de los empleadores en el mundo no logra llenar las vacantes disponibles, con un claro desfasaje entre lo que se demanda y el personal disponible, de acuerdo con el relevamiento de Mercer.

El estudio -realizado junto con el World Economic Forum entre más de 700 compañías- arrojó que el 57% de los empresarios en Brasil tiene dificultades para cubrir vacantes, seguido de Estados Unidos, con 52%; la Argentina, 51% y México con 42 por ciento.

Empresas globales como Nestlé, Petrobras y Tenaris señalan que la razón que los lleva a mover su talento es el lanzamiento de nuevas operaciones (46%), seguida por transferencia de conocimientos (45%). El desarrollo de carrera, en tanto, ocupó el 43%, y la dificultad de encontrar talento con las habilidades requeridas se llevó un 34%, destaca el sondeo publicado por CNNExpansión.com.

las asignaciones están en aumento en todo el mundo.

"Con economías tan grandes en crecimiento como China, India o Brasil y otras emergentes como muchas de las latinoamericanas, las compañías necesitan exportar gente, mover a sus recursos clave", subrayó.

En diálogo con iProfesional.com, Tabakman explicó que además la diferenciación tradicional de las expatriaciones entre largo y corto plazo, existe otra forma de clasificarlas.

"Ahora las compañías no solo las están diferenciando por tiempo sino también en cuanto al origen de la iniciativa. Los paquetes y ofertas salariales varían según el interés provenga de la persona o la organización", detalló.

Así, si la propuesta surge del empleado en base a una aspiración personal de irse a vivir al exterior es diferente de si la toma el empleador porque tiene una necesidad imperiosa de cubrir una vacante en otra operación.

Desde EMS, firma global de servicios de inmigración corporativa y relocation, Jorgelina Santillo, también confirmó que en la actualidad "hay mucho movimiento de altos ejecutivos."

"Es una política costosa, pero un alto ejecutivo siempre lo es. Cuando las multinacionales abren o compran una operación, priorizan sus recursos y su conocimiento, por más que sea la opción más cara, por sobre la opción de reclutar gente del mercado para las posiciones clave", relató Santillo, consultora de Inmigración & Relocation Consultant en la oficina de Buenos Aires.

Y, en diálogo con iProfesional.com, completó: "Al staff operativo, en cambio, lo contratan localmente".

La experta en gestión de procesos de expatriación destacó a su vez que en las petroleras hay muchas asignaciones de corto plazo, dado que cuentan con programas de capacitación dentro de sus universidades corporativas.

"En la industria del petróleo es común que las empresas tomen gente joven, los capaciten durante uno o dos años, y después los pongan a circular por el mundo para realizar trabajos específicos dentro de la corporación y que adquieran experiencia internacional", detalló Santillo.

Más allá de que algunas compañías llevan años desarrollando esta política, en general, existe en el mercado cierta improvisación en la estrategia al momento de asignar y trasladar a un talento a otro país.

De acuerdo con Tabakman, las empresas que tienen expatriados ya han aprendido que previamente hay que realizar un trabajo de selección vinculado no sólo al interés sino también a competencias como la capacidad de adaptación a otras culturas y no solo del empleado sino también de las personas que se trasladarán con él.

"Y a su vez -continuó- hay todo un trabajo previo de preparación de la familia."

Expatriaciones que fracasan

De hecho, cuando se indaga sobre el fracaso de las asignaciones, la principal causa que surge, por lejos, es la dificultad en la adaptación al destino. Esto, según Tabakman, lo responde un 80%, y puede ser del ejecutivo, de la familia o de ambos.

El segundo lugar, en tanto, lo ocupa la insatisfacción del cónyuge (44,4%), seguido por un bajo desempeño (40,7%), y mala selección del candidato (29,6 por ciento).

Santillo, de EMS, apuntó que muchas veces las empresas no le prestan la debida atención a la familia y lo que implica la búsqueda de vivienda y la elección del colegio.

Priorizan, en cambio, las visas, que el ejecutivo ingrese en la nómina, el tema de la documentación y el aspecto impositivo. "Esto es lo más importante para la empresa, mientras que para el empleado las prioridades pasan por otro lado", diferenció.

Al igual que Tabakman, la experta en relocation consideró "muy importante" que la familia se pueda adaptar al destino, ya que "no es bueno para el ejecutivo regresar a su casa y encontrar a su esposa con mala cara o que sus hijos tengan problemas en el nuevo colegio".

Lo recomendable -de acuerdo a Santillo- es realizar un viaje previo al país, al menos el ejecutivo.

Cuando, por el alto costo, así no sucede, empresas como EMS contactan a la persona con el consultor que lo asistirá localmente para orientarlas en aspectos como, por ejemplo, el alquiler de una vivienda o en cuanto a costumbres, cuando la cultura del país de destino es muy diferente.

Con respecto a dónde vivir, los costos pueden elevarse en manera significativa. Las empresas, en ese tema, optan por ayudar con la diferencia (con respecto al país de origen) en el 17,2% de los casos, mientras un 31,4% confirmó apoyo en cobertura total.

Para los hijos, cita el informe de Mercer, el 62, 9% de las compañías dijo dar ayuda de educación, el 14,3% lo hace si la opción pública no es adecuada, mientras que el 5,7% no soporta en nada. Hay casos, donde la empresa tiene que cubrir hasta por cuatro hijos. Remuneraciones en época de "cepo"Las multinacionales depositan los salarios de sus expatriados en bancos del exterior.  Claro que, en tiempos de "cepo cambiario", los ejecutivos están optando por dejar allí el dinero, dado que no se pueden repatriar capitales y, además, no les despierta interés hacerlo a la cotización oficial.

Así, la diferencia económica que logran al aceptar un traslado, en la mayoría de los casos permanece a modo de ahorro en una cuenta afuera.

Al respecto, Santillo enfatizó: "Los expatriados hacen una gran diferencia económica. Hay gente que tiene la vocación de salir por el mundo, de trabajar afuera, pero la que no, accede por una conveniencia monetaria." Es que pueden hasta duplicar su salario, porque además del sueldo suelen tener la mayor parte de los gastos pagos: vivienda, colegio, autos, nafta.

"En un momento hubo mucho movimiento hacia Libia, y la gente que se expatriaba lo hacía pensando en la conveniencia monetaria. En este tipo de países los plus que pagan las empresas, como el de riesgo país, por ejemplo, suelen ser muy altos", contó.

El post expatriación

En términos teóricos, una buena política de expatriación debería definir y contemplar qué sucederá con la carrera del ejecutivo cuando la asignación termine pero, en la práctica, no todas las compañías cuentan con dicha planificación.

"Debería estar previamente pautado si la persona se va a localizar, se va a ir a un tercer destino o regresará a su país de origen, lo cual casi nunca sucede", concluyó el director de Mercer.

Y una de las consecuencias de la falta de planificación es que, cuando la persona regresa a su país, no encuentra espacio dentro de la actual estructura de la organización.