Pocos conocen los secretos de Havanna como su CEO, Alan Aurich. La historia de Aurich en la firma emblemática de alfajores argentinos comenzó en febrero de 2005, cuando fue contratado como gerente de Operaciones. En aquel entonces, la empresa contaba con 120 locales en Argentina y apenas exploraba el mercado internacional. Seis años después, fue nombrado CEO. 

Hoy, la compañía cuenta con más de 210 locales en Argentina, 90 tiendas y cafeterías fuera del país y produce más de 100 millones de alfajores al año.

La firma debutó en la Bolsa el 31 de mayo y completó su salida con la venta de 4,2 millones de acciones al valor máximo de 2,6 dólares. El monto total de recaudación fue de 11,47 millones.

Para Aurich, esa fue una de las etapas más memorables de la compañía y del mercado accionario de Argentina. "La salida a Bolsa fue superexitosa", dice el CEO, quien cuenta que el proceso de preparación para el debut comenzó en 2013.

"Fue la primera oferta pública de acciones en la plaza local desde 2008 y es un gran orgullo no sólo para mí, para todos los miembros de la compañía", señaló en una entrevista realizada por la revista Expansión de México.

"Pero no es algo que he logrado yo, es un logro de todo un equipo de trabajo", asegura. Para Aurich, un líder no es el que sabe más que el resto, es el que saca lo mejor de las personas.

Antes de incorporarse a Havanna era gerente de Marketing de McDonald's Argentina. ¿Por qué aceptó explorar el manejo de la operación de una compañía?

La primera vez que me buscaron fue en 2004, para ser gerente de Marketing. Yo era marketing manager de McDonald's Argentina, pero no quería terminar mi carrera en esa área, quería ser gerente general de una compañía y sentía que podía aportar más en la parte de manejo de operación. Tuve la suerte de que a los seis meses recibí la oferta para dirigir la operación. Manejar todos los locales y franquicias me acercaba más a ser gerente general. A pesar de que el marketing en compañías como McDonald's y Havanna es fundamental, el corazón del negocio termina siendo la operación, lo que pasa en los locales. Lo primero que pedí cuando ingresé a la compañía fue trabajar dos semanas en las tiendas para entender la cultura, escuchar a los clientes y ver los problemas reales. Hay gente que toma decisiones de escritorio y gente que toma decisiones de negocio en la calle. Creo que, por mi estilo, tiendo a conocer muy bien lo que sucede en los locales, trato de que toda la compañía se enfoque en tomar decisiones desde las tiendas.

¿Qué descubrió en esas dos semanas?

Lo primero fue que Havanna es una compañía que tiene un potencial enorme y gente con muchísimo entusiasmo. Lo segundo, que faltaban metodologías y procesos. Lo que me impactó fue que encontré a una gran cantidad de clientes satisfechos a pesar de que no los atendían del todo bien y podía haber errores. Eran muy optimistas y positivos con Havanna, se notaba un cariño muy grande hacia la compañía.

¿Cuál era su meta después de que identificó las 'debilidades' de la empresa?

El deseo no sólo era mío, era de todos los accionistas: queríamos hacer de Havanna una compañía de estándares internacionales que fuera exitosa en Argentina y el extranjero. Deseábamos implementar los estándares internacionales en la atención al cliente, en los procesos y en casi todos los aspectos de la empresa. Esa fue y sigue siendo la búsqueda de todos los días.

Aceptar a un nuevo líder a veces es complicado. ¿Cuál fue el momento más difícil que vivió?

En mi primer recorrido por locales le comenté a los franquiciados que debían mejorar el servicio y algunas otras cosas. Ellos respondían: "Yo sé lo que hago en mi local, vos sólo me vendes los alfajores". No había un concepto de que la marca era lo más importante y teníamos que cuidarla. Cualquier franquiciado que no cuidara la marca representaba un daño para Havanna. Instaurar esta cultura en la organización nos llevó muchos años.

Después, desde mi aprendizaje personal, me costó mucho aprender a trabajar con accionistas. Yo siempre había reportado a otros empleados y en Havanna era trabajar con dueños directamente. A veces les contaba cosas, me miraban y me decían: "No me cuentes esto, hacelo". Y veces hacía cosas y me llamaban para preguntarme por qué no les había contado. Me llevó un tiempo entender qué esperaban de mí, dónde tenía libertad de acción y dónde querían que les comentara, eso fue mucho esfuerzo. Fue un aprendizaje sensacional, pero muy diferente al que estaba acostumbrado.

¿Qué lo define como líder?

El líder de hoy no es el que sabe más que el resto, es el que saca lo mejor de la gente. Siempre digo que la gran virtud de nuestra compañía es que ponemos a cada persona en el lugar donde se ven sus virtudes y escondemos sus defectos. Por principio, a las compañías las hacen las personas, los valores que marca como número uno en la organización son los valores que se terminan viviendo en la compañía.

Entre 2008 y 2011, Havanna vivió un momento de redefinición y comenzó a dar mayor protagonismo al modelo de cafeterías. ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes?

Definimos que nuestro negocio no son los alfajores únicamente, sino los locales. En este cambio de definición, descubrimos que teníamos que mejorar la cafetería, los productos salados, incluir una línea de chocolates y muchas cosas nuevas... Este momento siempre lo equiparo con lo que sucedió en PepsiCo cuando descubrió que su negocio no son sólo los refrescos, sino todas las bebidas y compró Tropicana, Gatorade y otras compañías. En esa etapa le sacó una buena distancia a Coca-Cola. Al ampliar la definición de nuestro negocio, estábamos obligados a hacer muy bien otras cosas que no son alfajores, fue un aporte muy grande y el proceso nos llevó años, cambió la atención en los locales, identificamos que la logística no funcionaba, los sistemas no eran los correctos y no teníamos suficientes insumos. Hicimos un cambio radical en toda la compañía, modificamos muchos conceptos y ampliamos otros que hoy son fundamentales.

Si realiza una evaluación de su desempeño en Havanna, ¿qué hubiera hecho diferente?

Sin duda, podría haber accionado mejor muchas cosas, pero pienso que la principal es que, entre 2010 y 2011, creí que tener un equipo central con más gente ayudaría a tener un crecimiento rápido y luego me di cuenta de que había vuelto más burocrática la compañía, no agregaba tanto valor y la empresa no era más productiva. Uno, como líder, lo que administra son recursos, prioridades y alinea a la gente. Al ver que los resultados no eran positivos, volví a un equipo más pequeño. Es difícil, pero uno aprende con base en la experiencia y las malas decisiones. En términos generales, mi trabajo ha sido bueno y como toda persona he tenido momentos de excelentes decisiones y momentos de no muy buenas. La habilidad es reconocer cuando no se toma una decisión buena, observar, escuchar a los demás y ser lo más rápido posible en dar marcha atrás con esa decisión que uno ha tomado.

Su llegada a Brasil fue un éxito, pero no ocurrió lo mismo cuando arribaron a México hace cinco años. ¿A qué atribuye este poco impacto?

Abrimos locales con un modelo de negocio que quizá no era acorde al público mexicano. Cerramos las tiendas que teníamos en centros comerciales y ahora estamos evaluando abrir más locales con el modelo de cafeterías. No en todos los mercados funciona bien el mismo modelo, quizá en Argentina y Brasil, el alfajor tiene muchísima preponderancia, pero en México, no fue así. Estamos nuevamente tratando de recomponer nuestra relación con los clientes y franquiciados.

¿Qué sigue tras la salida a Bolsa?

Seguir convalidando el modelo de negocio y tratar de ampliar la compañía, nuestro sueño no es tener 220 locales en Argentina, queremos tener miles. Debemos pensar muy bien en el cliente de cada país para ver cómo podemos llegar a ese sueño.