Management
Alta rotación laboral: tres de cada diez empleados en la Argentina podrían dejar su empleo en los próximos dos años
23-02-2017 Los profesionales con habilidades críticas y alto potencial son los más difíciles de retener por las grandes empresas. Los empleados valoran una combinación de salario, clima laboral y oportunidades de carrera. Pero los empleadores no siempre coinciden en las prioridades
Por Paula Krizanovic
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La sabiduría popular afirma que las personas no renuncian a los trabajos sino a los malos jefes. Pero los motivos para "dar el portazo" suelen ser profundos y variados. 

Por el lado positivo, hay quienes simplemente buscan crecimiento profesional o salarial, un aprendizaje u oportunidad que en la empresa en donde se desempeñan es imposible o les está vedada.

Un cambio de actividad, de industria o de geografía, o el deseo de armar una compañía propia pueden ser otras razones no vinculadas directamente a una problemática del trabajo actual.

Por otra parte, hay motivos intrínsecos como desmotivación con las tareas requeridas, frustración por falta de resultados o de reconocimiento, ausencia de propósito, desacuerdo con el rumbo o las prácticas que implementa la compañía, incompatibilidad de valores, etc. Además, como también marca el saber colectivo: no hay sueldo ni beneficios que compensen un mal clima de trabajo.

A la par de estas razones que existieron siempre, es importante mencionar que el tiempo de permanencia de las personas en las empresas es cada vez más corto en la medida en que se suceden las distintas generaciones.

No hace mucho sumar al CV una experiencia en una corporación de renombre era ambición de todos los jóvenes profesionales, que lo veían como una puerta de entrada a la estabilidad laboral. Pero la estabilidad para los Millennials está sobrevalorada. Y muchas de esas grandes empresas incumplieron la "promesa" de ser excelentes lugares para trabajar, una traición que muchos no perdonan.

Los más chicos se aburren pronto de la burocracia y rigidez de las multinacionales, que les marcan su proyección de carrera apenas ingresan por la puerta. "La gente mira cuánto puede crecer en los próximos dos o tres años, y muchos perciben que los tiempos de las grandes empresas para esto son muy lentos", describió el director de Humanize Consulting, Alejandro Melamed.

Hoy el deseo de mayor libertad y flexibilidad laboral, de tomarse un tiempo sabático o de emprender, es más fuerte y valorado por esas generaciones que el título que pueden imprimir en la tarjeta personal.

Por eso, continuó Melamed, las empresas más maduras dejaron de ver a estos casos como "desertores a la causa" o "enemigos públicos" y procuran mantener vínculos que trasciendan en el tiempo.

Contra este nuevo paradigma compiten los empleadores que buscan retener a los talentos. En este marco es que Gustavo Pina, director de profesionales de la consultora Randstad, recomienda empezar por diferenciar entre "deseado" y "no deseado" el tipo de rotación.

"Es un factor muy importante abrirlo de esta manera, para conocer y detectar posibles desviaciones en la retención del talento. No todos los empleados que se van son una mala noticia, ni tampoco todos los que se quedan generan valor a la compañía", evaluó.

Pero cuando se decide una estrategia de retención ésta no se debe a una especie de deseo personal de los líderes, sino de sentido de negocio: esta alta rotación genera problemas para implementación de planes a largo plazo y pérdida de "know how", sumado a los altos costos que insume cada reemplazo.

Según detalló Juan Martín Giachino Chávez, director de RH Humans Group, este proceso implica varios gastos: avisos, selección, inducción y tiempo para que la persona conozca la empresa y el equipo.

Y en materia de tiempo, aclaró que es relativo y en base a la selección y competencias que la empresa este buscando. Si el postulante tiene el "know how" del mercado, se reduce la demora porque cuenta con el conocimiento, practicas y lenguaje que se maneje en el rubro.

"El costo oculto e intangible es el tiempo para conocerse, capacitarlo, y trabajar sobre el equipo. Esto sin cuantificar además los costos inmersos -en programas de capacitación realizados, cursos o actualizaciones del ejecutivo que se fue- y la pérdida de productividad en la que incurrió la empresa por no contar con la persona", describió el headhunter.

Panorama local
En una Argentina con una economía en retracción, cierre de compañías, pérdida de puestos de trabajo, un debate público que incluye una fuerte embestida empresaria sobre los "altos costos laborales" y que busca asociar los ajustes salariales a la productividad, hablar de dificultades para retener a las personas parece desencajar. 

Y sin embargo los headhunters coinciden en que en algunos sectores la rotación se dio por distintos puntos: "Vemos un 'mix' de componentes que no solo implican a la persona o la empresa, sino a la coyuntura que se vivió. La inflación y el ajuste generó que en muchos casos, el único paso a dar es un cambio laboral para seguir teniendo un salario real que compense el poder de compra perdido", dijo Giachino Chávez.

"Obviamente que en un mercado en retracción, la tasa de rotación suele disminuir. Pero también es cierto que los mejores empleados siguen teniendo muchas oportunidades", advirtió por su parte Melamed.

Un reciente informe de la consultora Willis Towers Watson parece confirmar esa percepción. Mostró que los empleadores locales siguen teniendo problemas a la hora de atraer y retener empleados, especialmente aquellos de alto potencial, con habilidades críticas y de alto desempeño.


Fuera de ese segmento crítico y de alta formación, los números de la misma firma sobre el mercado de laboral del último año muestran, por el contrario, un escenario de cierta estabilidad: el 53% de los empleadores mantuvo su nivel de contrataciones, un 27% las aumentó y un 20% las restringió.

"Lógicamente, que más allá de lo que quieren los empleados respecto a salir de la empresa en la que están trabajando, hay un tema de oferta y demanda que es el que direcciona. Y es real que el último año el mercado laboral se mantuvo bastante estable", explicó al respecto Angeli.

Siete de cada diez empresarios declararon que la rotación de sus empleados había permanecido estable en relación a los últimos 12 meses. Solo el 17% vio que se había incrementado y un 14% que dijo que había disminuido ligeramente.

Ahora bien, al mirar desde la perspectiva de los trabajadores, la situación podría cambiar drásticamente. La encuesta reveló que tres de cada diez empleados locales dicen que es probable que dejen su trabajo en los próximos dos años.

Esto quiere decir que, en caso de que el mercado de empleo repunte, es muy probable que esos índices de rotación se multipliquen, sobre todo en el segmento de capital humano más valorado por las corporaciones.

"Muy seguramente aquellos que están dispuestos a cambiar y que sean buenos (con competencias y habilidades buscadas, con un perfil de alto potencial) y que no hayan sido tratados adecuadamente por su empleador harán el cambio", dijo Angeli.

"Siempre, en mercado donde hay incertidumbre o desaceleración económica, se genera una menor rotación de empleados, ya que prefieren esperar a que pase el temporal, antes de asumir un riesgo", evaluó Pina, al tiempo que advirtió que, a la vez, ya "se está viendo mayor rotación, ya que la demanda de perfiles IT genera una mayor recambio y también cada vez son más los candidatos que se interesan en el trabajo por proyecto".

WTW detectó que dos de cada tres empleadores en Argentina tiene problemas a la hora de atraer empleados con habilidades críticas (72%) o con alto potencial (67%), y más de la mitad refiere dificultades para atraer aquellos de desempeño destacado (58%).

También demostraron inconvenientes a la hora de retener a este tipo de profesionales de alta calidad. Tres cuartas partes de los encuestados dijo enfrentar desafíos respecto del personal con alto potencial (74%) y una proporción importante de ellos manifestó estar experimentando dificultades tanto para retener empleados con desempeño destacado (62%) como con habilidades críticas (40%).

¿Retener o no retener?
Los líderes de Recursos Humanos en las compañías de distintos tamaños están al tanto de los costos que conlleva reemplazar a quienes abandonan la empresa.

Es por eso que implementan distintas acciones destinadas a retenerlos. Algunas de las más populares son capacitaciones, pago de MBA o Posgrados, paquetes de beneficios, postulaciones para filiales en el exterior, bonos, flexiblidad horaria, aumento de sueldo, incentivo, pago diferenciado, premios al talento, mejora en la cobertura médica familiar, entre otras.

Pero de nada sirve implementar beneficios genéricamente y sin distinción respecto de las necesidades y prioridades de los propios profesionales. Ese desconocimiento de los intereses de su gente parece estarle costando caro a las empresas en materia de retención. 

En RH Humans Group recomiendan ir más allá de ese tipo de propuestas y trabajar el factor motivacional ofreciendo un mejor desafío laboral, como puede ser manejar un equipo o liderar un proyecto nacional o regional.

En cualquier caso, afirmó Gianchino Chávez, "si la rotación es alta, claramente es la empresa quien tendrá que escuchar ese indicador, que habla por sí solo. Mejorar, planificar, escuchar y entender es la clave para empezar a trabajar, con políticas claras y objetivas desde la organización".

¿Cuál es un nivel aceptable de recambio de personal? Melamed interpreta que debajo del 5% anual es la situación normal, y coincide con Angeli en que se trata de un estándar que varía entre industria y sectores.

Algunos, como el tecnológico, tienen niveles mucho más altos, pero "un rango de rotación de la industria en general sería entre 5% y 8%", afirmó ella desde WTW.

"Los empleados buscan trabajar para empresas que ofrecen un salario justo, seguridad laboral y oportunidades de desarrollo profesional. Y aunque los empleadores comprenden estas prioridades, su visión difiere de la de los empleados en algunas cuestiones clave", continuó Angeli.

Sucede que según la encuesta mencionada anteriormente, el salario justo es la razón más citada por los empleados tanto a la hora de sumarse a una empresa como al elegir permanecer en ella. Resulta entonces llamativo que los empleadores lo incluyeran entre los primeros cinco impulsores de atracción.

Para ellos, la reputación de la organización como un buen lugar de trabajo es el segundo motivo por el que los empleados se suman a una empresa. Éstos, sin embargo, la mencionaron recién en el séptimo lugar.

Asimismo el ambiente físico de trabajo, para los empleados está dentro de las tres principales razones por las que deciden permanecer, mientras que para los empleadores no está entre los 10 factores principales de retención.

"Sin lugar a duda la remuneración fue la palabra más escuchada en las entrevistas en contextos inflacionarios altos, a la hora de responder sobre los motivos del cambio. No obstante, no todo es remunerativo", dijo por su parte el director de RH Humans Group.

Pero Melamed hace una importante salvedad. Para él, esa prioridad que se le da al salario deriva del tipo de vínculo que las empresas están construyendo con sus empleados, y que se basan en relaciones meramente transaccionales.

"Si mañana otra empresa les paga un poquitito más, ya se van a trabajar allí", dijo el consultor, y agregó que si la organización realiza una contraoferta para retener a esa persona, sienta un mal precedente.

Por eso Melamed propone cambiar el enfoque: "Retener es poner barreras físicas para que la gente no se vaya. Lo único que se logra es que se vayan los que querés que se queden, y se queden los que querés que se vayan. Es el peor de los mundos".

"Hoy la mejor manera de conectarse con los colaboradores es a través de la fidelización. Generar un vínculo con la gente que incluya las ideas más profundas y sentimientos más avanzados, que combine el respeto y el amor. Es una relación de valor agregado mutuo y de trascendencia a largo plazo", resumió.

En este sentido consideró que lo necesario es trabajar la propuesta integral de valor al empleado, que tiene cinco componentes:

- La tarea a realizar: "Si cada día que vas a trabajar lo que tenés que hacer es un castigo, no vas a estar motivado a quedarte"

- El entorno laboral: "Sobre todo las nuevas generaciones averiguan antes de aceptar un empleo quienes trabajan en la compañía y quiénes serán sus jefes"

- La empresa y su significado social: qué implicancias tiene trabajar allí, buena o mala reputación, si coincide con los propios valores, si está caracterizada como corrupta, etc.

- Oportunidades reales de desarrollo

- La recompensa: salario y beneficios

"Para fidelizar, los cuatro primeros componentes son críticos. Si las personas o las empresas se mueven solo o primero por la recompensa, mantienen una relación transaccional", aseguró Melamed.

Sin desarrollo no hay futuro
El estudio de WTW identificó las oportunidades de desarrollo como uno de los factores clave para atraer y retener empleados.

Casi la mitad (47%) de los consultados dijo que esas chances efectivas son una razón crucial a la hora de sumarse a una empresa y cuatro de cada diez indicó que son clave para permanecer en ella (39%).

Sin embargo, solo un tercio (35%) consideró que su empresa ofrece verdaderas oportunidades de desarrollo´. Y el 43% ya está convencido de que tendría que cambiar de trabajo para avanzar a un trabajo en un nivel superior.

Como contraparte, el 95% de los empleadores asegura que brinda en su compañía oportuniades de desarrollo profesional, y un tercio de ellos incluso consideró estar mejorando esas chances.

"Los empleadores quizás tengan una visión más optimista que la que perciben sus empleados. En muchos casos, puede ser un reflejo de que sus organizaciones cuentan con herramientas y procesos para facilitar el desarrollo de carreras", evaluó Angeli.

No obstante, el estudio de WTW pone de manifiesto que las empresas fallan en la adecuada implementación de estos programas o no hacen un buen trabajo comunicacional explicándole a su gente cómo pueden avanzar en sus carreras. También es posible que no trabajen de manera eficiente para que sus supervisores y gerentes tengan un rol activo como guía en la carrera de sus empleados.

"En tal sentido los empleados manifiestan que sus supervisores inmediatos no los ayudan en el planeamiento y decisiones de crecimiento de carrera, o incluso comentan que no han tenido conversaciones de desarrollo de carrera con ellos en el último año," comentó Edgardo Besimsky de Talentos y Compensaciones de Willis Towers Watson Argentina. 

"Dado el alto porcentaje de empleados que dicen que necesitan dejar sus empleos actuales para avanzar en sus carreras profesionales, se visibiliza un claro desfasaje entre empleados y empleadores sobre esta cuestión", sentenció el ejecutivo de la consultora.

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