Management

Change management: por qué empresas se resisten al cambio planificado

10-03-2017 Estas estrategias hacen foco en el costado humano de los procesos en lugar de preocuparse por los presupuestos, y logran así mejores resultados
Por Liliana Moya, consultora especialista en Gestión del Cambio de Whalecom
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Vivimos en un mundo de cambios. Insertos en contextos turbulentos. Estamos sujetos a nuevas tendencias y nuestra habilidad para adaptarnos se ven exigidas a generar respuestas que nos permitan sobrellevar los cambios.

Cada uno de nosotros se ve compelido tanto en la vida personal, como laboral, a generar cambios.

Sin embargo, en forma general nos resistimos al cambio, sólo con tiempo y pasando por distintos estadios y humores, es que logramos generar un aprendizaje nuevo.

Hay cambios que son previsibles, algunos más disruptivos y, como personas generamos estrategias propias para gestionar los cambios.

¿Pero qué pasa en las organizaciones? Ellas están conformadas por personas e indudablemente el desempeño de las empresas como un todo, puede ver en riesgo sus resultados si los empleados no lo pasan bien.

Las habilidades son exigidas a su máximo nivel y se deben adquirir muchas nuevas. Lo que es válido para hoy, no lo es para mañana.

Naturalmente, aseguraríamos que las organizaciones generan estrategias propias para gestionar sus cambios. Parece ser un razonamiento simple.

No obstante, muchas empresas hoy intentan sortear el "problema". Piensan, "i el cambio es parte de nuestro ADN, por qué deberíamos hacer algo en particular? Si sabemos que las personas terminan adaptándose".

Según las investigaciones sobre Best Practices en Change Management, realizada anualmente por Prosci (2016), solamente el 35% de los participantes aseguran que las empresas gestionan sus cambios en Estados Unidos. En Europa lo hace el 15% y en América latina, sólo un 2 por ciento.

Los cambios considerados tienen un impacto en un 89% directamente sobre los procesos de negocio. La pregunta entonces es: ¿por qué que las empresas se arriesgan y no gestionan el cambio en forma planificada?

Esto brevemente puede describirse de esta manera:

- A nivel de proyecto: es contar con un proceso y herramientas para liderar el lado humano del cambio para lograr los resultados esperados.
- A nivel organizacional: es una competencia del liderazgo para poder manejar el cambio y una estrategia diseñada para incrementar las capacidades de la organización y respuesta al cambio.

Es sabido que en su mayoría, los proyectos sucumben por no gestionar a las personas. Según el reporte anual de "The Caos Report" del Standish Group (2015), solamente el 30% de los proyectos son exitosos y satisfacen a sus sponsors.

Los cinco factores críticos de éxito son: la figura del sponsor (liderazgo de la empresa), la madurez emocional de los involucrados, el compromiso de los empleados en el cambio planteado, la optimización o la capacidad de modificar o adquirir habilidades para operar en forma distinta.

Es claro entonces, que el factor humano pasa a ser crucial para llevar adelante los cambios planificados.

Trabajar con una estrategia de cambio planificado requiere de una metodología y rigurosidad en las prácticas que se realizan. Desde este punto de vista, es una doctrina como el project management. Sin embargo, se diferencia del mismo ya que su foco no es el presupuesto, la discusión por el alcance o el tiempo invertido en un desarrollo nuevo.

El "change management" se focaliza sobre el lado humano del cambio. Su objetivo y alcance es: promover una toma de conciencia en las personas sobre los beneficios que trae una nueva propuesta, el deseo de subirse a ese cambio y no otro.

Es desarrollar nuevas habilidades para trabajar, adquirir conocimientos y la capacidad de poner en acción lo aprendido, es gestionar los reconocimientos sobre el nuevo desempeño demostrado.

La gestión del cambio planificado es contar con un herramental que permita promover y transitar con las personas estos momentos. Proveer de soporte genuino.

Para ello el cambio planificado cuenta con tres etapas bien definidas: la preparación para el cambio, el tránsito del cambio y el reforzamiento del cambio.

El punto de partida es definir qué iniciativas se llevarán adelante, alineadas a los nuevos procesos, y qué habilidades serán requeridas por las personas que lo llevarán adelante.

1. La preparación para el cambio supone evaluar cuáles son los recursos con los que contamos, cómo es el cambio, cómo es la organización, las propias historias de éxito o fracaso, identificar los sponsors, generar una matriz de riesgo sobre el cambio propuesto, identificar los públicos impactados.

2. La transición del cambio significa promover las comunicaciones, generar una historia que de cierto argumento al cambio propuesto a todos los segmentos de la compañía.

Desarrollar a los líderes para que sean más eficientes en su tarea de sponsors, trabajar en planes de entrenamiento para el desarrollo de habilidades, también pensando en los públicos identificados y gerenciar las resistencias.

3. Finalmente, la tercera etapa consiste en trabajar en planes de reforzamiento del cambio a través de distintos tipos de reconocimiento para las personas.

Las estadísticas elaboradas por Prosci en el 2016, las mismas arrojan que de aquellos proyectos exitosos, que han cumplido con los objetivos requeridos por el negocio, el 94% de los participantes de los mismos, concuerdan en que se gerenció en forma exitosa el lado humano del cambio.

¿Por qué nos resistimos entonces al cambio planificado? Por nuestras creencias. Trabajar en el cambio planificado, entender el lado humano de los cambios, es operar sobre nuestras propias creencias.

Nelson Mandela decía: "No es valiente, quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo". Las creencias son como cadenas: nos aferran, nos atan.

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