Negocios
Manuel Antelo: "Con el coche autónomo, las automotrices están escupiendo para arriba"
21-04-2017 "Todos mis negocios siempre estuvieron dentro del mismo sector, que para mí es una cosa bastante básica, porque uno tiene que conocer a fondo el lugar donde se mueve", aseguró el empresario. "No digo que no sea posible ser exitoso cuando uno cambia, pero sin duda es más difícil", completó
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El CV de Manuel Antelo es archiconocido en el rubro empresarial: es uno de los empresarios automotrices más exitosos de la historia argentina.

Le vendió Renault Argentina a la casa matriz de Francia y Nissan Argentina a la matriz de Japón.

Revolucionó el mercado de los autos usados con Car One

Y es el flamante importador en la Argentina de las motos del Grupo Piaggio y de los autos chinos Great Wall. En el ciclo de charlas “Líderes Unplugged”, Antelo dejó enseñanzas sobrecasi todos los temas: 

Especialización
“Todos mis negocios siempre estuvieron dentro del mismo sector, que para mí es una cosa bastante básica, porque uno tiene que conocer a fondo el lugar donde se mueve. En mi opinión, no digo que no sea posible ser exitoso cuando uno cambia de un lugar a otro, pero sin duda es más difícil”.

Sentido de la oportunidad
 “Yo quería salir de la empresa familiar, hacer mi propio camino, mi propia historia, mi propia empresa. Pero me encontraba con un dilema, que es el más común, y que todos tenemos: cómo empezar sin plata, la gran dificultad. La verdad es que tuve la oportunidad, se me dio en la época de Alfonsín de la hiperinflación y los controles de precios, que fue una locura, porque además de la hiperinflación se tomaban los precios.

Entonces, muchas empresas extranjeras que no podían sobrevivir, decidieron irse. Yo estaba en el sector automotor y vi la oportunidad con una compañía que se llamaba Bendix, una compañía americana, que decidió irse de la Argentina. Se iban a cualquier precio y les costaba carísimo. Ya se sabía, porque estaba el ejemplo de General Motors, que cuando se fue del país y cerró, le representó en esa época 500 millones de dólares en juicios. Se los tuvo que pagar a concesionarios, proveedores y empleados.

Conclusión, la experiencia que quedó fue que era mucho mejor vender, aunque fuera malvender, que cerrar. Entonces, yo negocié comprar la compañía Bendix, pero no tenía absolutamente un peso. Nada de nada. Lo que tenía era ganas y coraje. Y bueno, negocié comprar la compañía por una parte de la deuda. Es decir, la empresa tenía ocho millones de dólares de deuda, que estaban garantizados por la casa matriz, y entonces la discusión era a ver cuánta de esa deuda yo garantizaba. De los ocho millones, ellos pagaron seis y quedaban dos. La deuda era con el Bank of America que estaba acá. Fui y les propuse reemplazar la deuda. Obviamente, no aceptaron: ‘Ni locos te vamos a sacar la garantía de Bendix Corporation por vos, imposible’.

Yo tenía todo cerrado con ellos, pero me faltaba la garantía para dos millones. Casi se me escapa. Pero afortunadamente conseguimos un banco local, que era el Unibanco de esa época. Nos dio un puente por 90 días y se quedaban con las acciones de la empresa. Si a los 90 días nosotros les devolvíamos el dinero, la empresa era nuestra. Si no, se quedaban ellos con todo. En esos 90 días, fuimos a visitar a todos los bancos y logramos que nos dieran préstamos de a 100 mil dólares, 150 mil dólares. A la empresa, no a nosotros. Y a los 90 días habíamos pagado. De un día para el otro, me quedé con una compañía que tenía cinco plantas y 1.500 empleados, pero no puse nada. Yo diría que fue milagroso, pero la historia fue esa”.

Pegar el salto
“Yo siempre tengo muy presente la frase de David Rockefeller, el banquero, que decía que había que comprar barato y vender caro. Un ejemplo es Renault, cuando sufre el golpe fuerte de la hiperinflación de Menem y decide vender. Yo conocía bien a la industria y conocía muy bien a Renault, porque era mi principal cliente, iba siempre. Veía qué cosas no funcionaban. Yo en esa época había conocido a un japonés, que había trabajado para los ex Honda, que se había puesto una consultora en Estados Unidos. Lo contraté para mis empresas de autopartes. Y me acuerdo que me costaba una fortuna, como si fueran hoy 25 mil dólares diarios. Cada día que venía, era una locura. Pero era gratis, porque los resultados fueron extraordinarios.

Cuando vino a Fric Rot, que era la empresa de amortiguadores, él me dijo: “Acá se puede, sin invertir, hacer 100 amortiguadores por día por persona”. Y nosotros hacíamos once. Entonces logramos hacer 100. El aumento de la productividad fue fenomenal. Cuando salió lo de Renault, lo llevé al japonés a la planta, y mirando así me dijo: “El 40% de la gente no trabaja”. Era una locura, pero era verdad. Y le pregunté: “¿Cómo te das cuenta?”. Y me dice: “Porque la gente está caminando. Y cuando la gente está caminando no produce, la gente no se tiene que mover, tiene que estar en su puesto de trabajo”.

Yo veía que en Renault también había una enorme oportunidad, el tema era cómo llegar y hacer que me la vendieran a mí, porque no me daba el dinero para esa liga. En ese momento, Renault le dio el mandato de venta a Bear&Sterns, que no existe más ahora, en Nueva York. Y Bear&Sterns preparó cinco carpetas para ofrecérsela a los cinco grupos más grandes de la Argentina, que eran Techint, Fortabat, Roggio, ese tipo de empresas.

Obviamente, yo no estaba en ese grupo. Me fui a New York, me reuní con ellos y los convencí de que prepararan una sexta carpeta. Me dieron la posibilidad a mí de participar en la operación. La operación tenía una oferta técnica y una oferta económica. No sé lo que ofrecieron las demás, pero la mía flotó y me llamaron para que les diera unas explicaciones y les respondiera las dudas que tenían. Me pidieron 20 minutos para deliberar. Eran siete franceses, y yo debo haber sido el único que hizo toda la presentación en francés.

A los franceses, que hables su idioma, les gusta. No digo que haya sido por eso, pero ayudó. Y cuando volví a entrar me aplaudieron. Me dijeron: “Sos el dueño”. Me acuerdo que ese día fue increíble para mí. Fue pegar un salto enorme. Renault era la octava compañía más grande de la Argentina en ese momento”.

Situación Win-win
“Después, con la venta de Renault a la casa matriz de Francia, vino eso que dice todo el mundo de mi timing increíble para entrar y salir en las empresas. Pero no sé si es tanto timing. Es más darse cuenta un poco de cómo viene la situación. En el caso de Renault, era bastante evidente.

En esa época, había tres empresas automotrices en la Argentina: estaba Autolatina (Ford y Volkswagen), Ciadea (Renault) y Sevel (Fiat, Peugeot y pick-ups Chevrolet), que era de Macri. Nosotros teníamos el 35% del mercado argentino. En ese momento, Menem tiene éxito, el país parecía que no retrocedía nunca más, que se venía una Argentina potencia, a pesar de que sabemos que no fue así, y empezaron a venir todos de vuelta. General Motors vuelve a la Argentina, Toyota, Volkswagen, todos.

Hay una asociación que se llama Adefa, que es donde están todos los fabricantes de automotores. En una época éramos tres y de un momento al otro pasamos a ser doce. Y todos tenían la orden de su casa matriz de ser líderes del mercado. Cada uno que llegaba decía: “Nosotros tenemos que tener el liderazgo”. Y ahí me pregunté yo: “¿Qué posibilidad tengo de competir con estos tipos? Ninguna”. Era evidente lo que se venía, tenía el 35% del mercado, se venían todos estos, ¿cuánto me iba a durar? Y fue lo que pasó, hoy Renault tiene el 10% del mercado.

En ese momento, como Renault vio que todos volvían, decidieron volver ellos también. Viendo la perspectiva que tenía, era obvio que tenía que salir, y así fue. Me senté con ellos. Estaban chochos de volver. Y yo estaba chocho de irme”.

La logística como negocio
 “Cuando yo tenía Renault, había una división que tenía la compañía en Europa, que era de logística automotriz. Es decir, una empresa especializada en el transporte de autos que se llama Cat. Me propusieron abrir una filial acá, para la Argentina y Brasil. Yo era el accionista mayoritario de Renault y necesitaban el volumen nuestro para poder desarrollarse. Entonces era lógico. Me ofrecieron el 35%, y toda la red de logística. Yo no entendía nada, pero quise acompañar a una filial de Renault, que era para mí muy importante. Y bueno, así empecé.

A la empresa de logística le fue muy bien. Nos fue bien en la Argentina, nos fue bien en Brasil, y en un momento dado Renault vende a nivel mundial Cat, que es una compañía francesa bastante grande. Y la vende a un grupo sueco, otro inglés y otro holandés, 40% a uno, 40% a otro y 20% a otro: esas cosas que nunca pueden salir bien. Tal cual, no funcionó.

En ese momento, yo me quejé porque no vendieron mis acciones. Es decir, vendieron todo y me dejaron afuera. Mirá lo que es el destino, me quedé como socio de Cat Argentina, atrapado. Conocí a los suecos, que eran los que tenían el management. Era justo el 2001. La Argentina estaba explotando por el aire y yo pensaba en volverme a vivir en Europa. Me instalé en Madrid, con la idea de hacer un negocio allá. Yo estoy convencido de que las oportunidades están en todos lados, pero la verdad es que al principio fue muy duro.

Yo quería hacer Car One o algo de logística, pero era como si fuese un angoleño en la Argentina, diciendo que podía hacer un negocio acá. Nadie me daba bola, era una pérdida de tiempo. Me di cuenta de que era imposible hacer algo solo. La solución entonces fue hacerlo con los suecos. Los convencí de hacer una sociedad juntos, para hacer una compañía de logística como el modelo que tenemos acá en la Argentina, que funciona muy bien, pero en Estados Unidos. Aceptaron, hicimos una sociedad 50/50, y el management se lo quedaron ellos, cosa que no me gustó mucho, pero bueno: no tenía más remedio que aceptar. Nos fue súper bien.

A los dos años, los que habían comprado Cat por 40, 40 y 20, lo habían hecho con leverage a tasa muy alta, entonces no podían pagar la deuda que tenían. Tuvieron que presentarse a concurso. Y vi una oportunidad de comprar la compañía y renegociar la deuda. Les compré a todos, a los suecos en una segunda etapa, dos años después.

Estas cosas que no pasan nunca, porque es muy raro que alguien siendo socio de un país periférico, se quede con la compañía principal. Fue en 2007, me agarró la crisis bancaria completa, pero no me importó porque no tenía ningún préstamo. Vivimos muchos años sin crédito, porque como la empresa se había concursado y el dueño era un argentino, imaginate. Estuvimos muchos años manejándonos como podíamos y hoy es una empresa más que floreciente, muy sólida”.

El suicidio del auto autónomo
“Cat, la empresa de la que me siento más orgulloso -porque es multicultural-, opera en 25 países. Es exitosa y está manejada por un argentino. Tiene un potencial enorme, pero también un riesgo: el vehículo autónomo. ¿Nuestra empresa qué hace? Recibe los autos en las plantas de los fabricantes en Europa y los distribuye por toda Europa a los concesionarios. Ahora, si el vehículo autónomo tiene éxito, lo que va a pasar es que los autos se van a bajar de la línea de montaje y se van a ir solos. ¿Para qué se van a subir a un tren o a un barco? Ese es un grave riesgo: un riesgo importantísimo.

Y el otro es que la gente va a comprar cada vez menos autos, porque, ¿para qué vas a querer tener otro auto? O a lo mejor vas a comprar menos, porque en un auto va toda la familia, porque el auto anda todo el tiempo: lleva a los chicos al colegio, vuelve y te sirve para ir al trabajo. Es decir, es un riesgo que yo, cuando veo a las automotrices invirtiendo como locas en el auto autónomo, digo: ‘Estos tipos están escupiendo para arriba, se van a suicidar’. Pero invierten igual”.

La transcripción original de esta conferencia fue publicada en revista Forbes. 

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