Management

Adiós a los "ratings" laborales: la mayoría de las empresas argentinas ya abandonó el sistema de evaluación clásico

14-11-2017 Son más las compañías a nivel local que ya eliminaron los famosos "ratings" o planean hacerlo, y menos las que se quedan con el sistema "tradicional" para medir la performance de los colaboradores, asignar ascensos o aumentos de salario
Por Paula Krizanovic
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Mientras las multinacionales en todo el mundo establecen procesos de transformación organizacional para abandonar las evaluaciones de desempeño y desterrar los famosos "ratings" que encasillan en una u otra categoría a los empleados, en el gobierno nacional se impulsa actualmente un proceso opuesto.

Desde el Ministerio de Modernización se están estableciendo herramientas para comprobar el presentismo, por un lado, y el cumplimiento de objetivos, por el otro, de los empleados públicos.

En tanto, en el sector privado en todo el mundo se transforman o directamente se eliminan estas evaluaciones que "dejan a todos disconformes", en tanto se revisa el propio concepto de "desempeño".

De acuerdo al Estudio Global sobre la Gestión de Talento y Compensación que la consultora Willis Towers Watson (WTW) realizó en más de 29 mercados, el 73% de las empresas ya modificaron o tienen pensado cambiar su sistema de evaluación.

"Desde el punto de vista de la realidad de aplicación, no es que haya una tendencia a que la mayoría de las organizaciones eliminen este tipo de esquemas o haya hecho cambios radicales. Suelen mantener un modelo 'tradicional'. Esto no quiere decir que no sean cada vez más las compañías que se animan a hacer algún cambio, quizás más de transición que radical", dijo al respecto Edgardo Besimsky, Manager de Talentos y Compensaciones de WTW.

La medición que realizó la consultora a nivel mundial le da la razón a Besimsky, aunque la Argentina se destaca en ese grupo por la diferencia. Aquí las compañías parecen ser más permeables a los cambios que en otros mercados más desarrollados.

En Estados Unidos, por ejemplo, la mayoría de ellas (63%) está buscando hacer modificaciones evolutivas acotadas, para modernizar la gestión actual de desempeño, y sólo se encuentra realizando un vuelco más revolucionario el 13%, que ya eliminó el sistema de rating o planea hacerlo, mientras otro 23% está analizando ponerle fin.

En tanto que en la Argentina, el 30% eliminó los ratings o tiene la intención de hacerlo y un 27% evalúa esa posibilidad.

Solo el 43% de las grandes empresas relevadas por WTW en el país aún utiliza ese modelo "tradicional" para medir la performance de los colaboradores, y a lo sumo piensa en modificaciones evolutivas.

"La tendencia en la Argentina es la misma que en todo el mundo, pero en el país hay un impulso mayor de generar los cambios necesarios. En muchos casos hay más camino andado, más cantidad de compañías que ya avanzaron", aclaró Besimsky.

Él atribuyó este fenómeno a una diferencia a nivel cultural: "El Argentino está más acostumbrado a flexibilizar algunas cuestiones. Sobre todo en las multinacionales, estos procesos se sienten como muy alineados con la casa matriz y un poco rígidos para la realidad local, donde el dinamismo del mercado y la necesidad de cambio es muy superior".

De hecho, el ejecutivo confesó que WTW detectó casos en los que la modificación del sistema de evaluación de desempeño comenzó en la filial argentina, y que se convirtió en "leading case" por sus buenos resultados para impulsar más reformas en otros países.

Y si bien hasta el momento la muestra de empresas que aplican estos cambios es demasiado acotada como para generalizar conclusiones, en la mayoría de aquellas en las que se oficializaron modificaciones de los sistemas de evaluación, hubo una mejora por la percepción de que las conversaciones de desempeño se volvieron más útiles.

"Se ha puesto más foco en esto al no haber tantos procedimientos administrativos. El principal punto es reenfocar el tiempo invertido con el empleado para que tenga un mejor desempeño", sentenció.

Mucho ruido y poco "feedback"
La "mala prensa" que hoy tiene este sistema antes alabado por las empresas tiene que ver con que se percibe que es muy poco el tiempo del mismo en el que los jefes se dedican a ayudar a los empleados a establecer metas y objetivos, y en proveer una verdadera retroalimentación.

"Hay mucha crítica y falta de conformidad en general de empleados y compañías", reconoció Besimsky.

El directivo de WTW asegura que la muestra de empresas que aplicaron cambios profundos aún es demasiado chica como para hablar de una tendencia, pero reconoció que "hay una percepción de desmotivación general, porque hay mucha gente que llega a sus objetivos pero no hay tantos que los superen o estén por debajo como para hacer una diferenciación tan marcada".

Los empleados, por su parte, resaltan que gran parte de la calificación depende de la subjetividad de quien realiza el análisis.

"Otra critica muy importante es que hay un contexto muy cambiante en los mercados, y como se establecen metas anuales, muchas de ellas quedan desactualizadas y es necesario ajustarlas. Es un proceso que no tiene el dinamismo que tiene el negocio", prosiguió Besimsky.

"También hay críticas de parte de los jefes que entienden que en este sistema su tiempo está más abocado a hacer de 'juez' que en brindar coaching, ayudar a que la gente se desarrolle y tenga mejores resultados", añadió.

Como elemento emergente, el análisis del Estudio Global de WTW mostró que la dedicación de los gerentes a la gestión de desempeño es como máximo de seis horas al año, y una gran proporción de las mismas están dedicadas a un proceso administrativo transaccional (llenar formularios).

"A veces no es solamente el proceso sino las formas en las que se lleva a cabo la que termina desdibujando el valor. Si estos elementos se dan bien, el proceso puede tener resultados muy exitosos", reflexionó al respecto el manager de Talentos y Compensaciones.

En resumen, por más que a nivel global sean pocas las empresas que se animaron a mover el tablero en cuanto a sus sistemas de evaluación, lo que surge es una percepción generalizada de revisión.

Qué pasa en las empresas
Incluso en las firmas que fueron pioneras de este sistema de evaluaciones, como General Electric, estas viejas métricas se dejan de lado como metodología para gestionar el capital humano, asignar compensaciones o ascensos, etc.

Además, de la mano de nuevas generaciones, las empresas se están viendo forzadas a reevaluar sus concepciones sobre "productividad", "desempeño", entre otras.

La mayoría de las empresas argentinas que tienen pensado cambiar sus procesos "pasan a conversaciones altamente estructuradas, y en otras se pone el énfasis en una conversación enfocada en metas y en ver cómo se progresa hacia ellas", destacó el directivo de WTW.

Es decir, de a poco encuentran formas de moverse de un esquema de encuentros anuales o semestrales, a otro de feedback constante, más acorde con las exigencias de los talentos más jóvenes. "El quiebre fundamental es en el relacionamiento entre jefe y empleado, para llegar a un superior que realmente pueda desencadenar el potencial de las personas", subrayó.

Por caso, en Banco Galicia decidieron el año próximo eliminar directamente de su sistema las evaluaciones de rendimiento. "Se cambiará la vieja modalidad por una que permite comunicación en todo momento y en 360 grados; es decir que los subalternos y los pares también podrán evaluar el desempeño", contó recientemente en un evento de la entidad financiera Rafael Bergés, Gerente de Desarrollo Organizacional y RRHH de Galicia.

"En un mismo software van a estar los perfiles, los objetivos que se va a cargar cada empleado -no los vamos a cargar más nosotros- y los puede aprobar el jefe en la misma aplicación", añadió.

Otra pionera en la reformulación de su sistema de "performance achievement" fue Accenture, que además de cambiar el foco de la gestión al logro del desempeño, sustentó su proceso en el desarrollo de una plataforma móvil.

Según contó Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de HR de Accenture para Latinoamérica, de esta manera se acerca el nuevo sistema a las experiencias que los empleados ya tienen en otros ámbitos de sus vidas, en las que resuelven trámites y procesos a través de sus dispositivos, en cualquier momento y lugar.

"El sistema anterior era solo accesible desde mi computadora. Esto es una transformación cultural enorme, hacia un formato más ágil, fácil, que permite dar feedback en tiempo real y desde donde estés", aseguró.

Además, Accenture reemplazó las discusiones de desempeño pautadas en el calendario de Recursos Humanos por "meaningful conversations" (conversaciones relevantes) que se sostienen más frecuentemente. Esto es "hablar en forma periódica y no solo sobre prioridades y resultados sino de cómo está la persona, cuáles son sus fortalezas, discutir su futuro y su potencial, etc.", dijo Ferraro.

"Es un cambio cultural grande, nuestros colaboradores lo valoran, fueron muy receptivos y le están sacando verdaderamente provecho. Gracias al propio feedback de la gente hemos hecho ajustes sobre la plataforma para que sea más ágil", aclaró la directora regional sobre el segundo ciclo del nuevo sistema.

Similar situación se vivió en la tecnológica IBM, que en 2016 decidió cambiar su sistema de evaluación de desempeño y eliminar curvas de distribución para mejorar la experiencia de sus colaboradores.

"Evaluamos el sistema con los empleados, les pedimos a ellos su opinión y coincidieron en que era un sistema estático y que no les permitía reflejar todo su trabajo. Las nuevas generaciones, sobre todo, pensaban que el sistema corría solo una vez al año y entonces no tenían el feedback permanente que acostumbran tener en otros aspectos de su vida", recordó Cecilia Rodríguez, directora de RR.HH de IBM Argentina.

Lo que comenzó entonces fue un plan de rediseño de ese sistema que se co-creó con los miles de empleados de IBM alrededor del mundo, y se apalancó con las nuevas tecnologías de Big Data y Analytics desarrolladas por la propia compañía.

"Hacía falta detectar las tendencias para saber los grandes temas y agruparlos, y a partir de eso rediseñar el sistema a futuro. Se armaron así categorías, y se abrió en base a eso otra tanda de consulta para que empleados, sin obligatoriedad, opinaran qué es lo que querían en cada una de ellas. Así se diseñó nuestro sistema que se llama Checkpoint", explicó Rodríguez a iProfesional.

La directiva indicó que este proceso no solo redundó en una mejora en la experiencia de los empleados sino que también reforzó el "engagement", porque la gente "siente que tuvo voz y voto".

El nuevo sistema además, no se basa en una conversación "post mortem" sobre el año que pasó, sino que el feedback más frecuente permite hablar hacia el futuro, sobre qué le falta a la persona para alcanzar sus objetivos. "La mirada es más hacia el futuro tanto que muchos te dicen que no es más feedback sino Feed-forward ", sentenció Rodríguez.

Sin embargo, no en todas las empresas están siguiendo la misma tendencia. Verónica James, directora de Recursos Humanos de Pluspetrol, aseguró que en esa compañía se volvió para atrás y reinstauró el viejo sistema.

"Creo que he vivido la otra etapa del ciclo: cuando el proceso de feedback se vuelve una rutina, pierde un poco el verdadero sentido de para qué se hace y las 'meaningfull conversations' no existen", analizó la ejecutiva en el mencionado evento de Banco Galicia.

"Interrumpir el proceso para dar feedback me hace mucho sentido porque estas tratando desarraigar algo que está muy arraigado. Pero también tengo que decir que las personas necesitan sentir que saben donde están posicionadas, que hay un sentido de equidad interna y de meritocracia. Si sacás esas referencias también se pueden sentir perdidos", argumentó.

Consultado al respecto, Besimsky recordó que en muchas organizaciones los procesos funcionan muy bien, y los cambios radicales no son adecuados para todas las empresas en todos los contextos.

"Se tienen que dar ciertas condiciones para que se puedan implementar de manera exitosa o sin ruidos. Principalmente tener al liderazgo preparado adecuadamente, porque al quitar todo el andamiaje estructurado de esta herramienta, no todos los niveles de gerencia y jefatura están a la altura de tener conversaciones difíciles de desempeño", advirtió.

"Por otra parte cuando elimino los ratings, termina teniendo un impacto en las personas que venían teniendo buen desempeño, porque están a acostumbrados a ser destacados y diferenciados del resto. Si esto no sucede y la conversación de desempeño no es la adecuada, se produce un efecto de desmotivación en aquellos más altamente calificados", añadió.

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