La mayor competencia mundial producto de la globalización, el surgimiento de mercados emergentes y el aumento de la movilidad internacional representan algunos de los desafí­os que ya desde fines del Siglo XX enfrentan las empresas. En este marco, las polí­ticas corporativas de enviar ejecutivos y profesionales a trabajar al exterior es una tendencia que –aunque con altibajos- evidencia un crecimiento importante desde el año pasado, y  a nivel local el Grupo Techint es su mejor representante y ejemplo.

De hecho, según encuestas internacionales, el 52% de las empresas aumentarán las asignaciones de corto plazo (un año), mientras que el 57% prevén hacerlo en el largo plazo.

Pero esta estrategia, ¿representa un costo o inversión para las compañí­as? En opinión de Verónica Fortune, titular de la consultora VFortune, "las organizaciones cada vez le prestan más atención a los costos. El costo de un expatriado se mide en función del éxito o fracaso de la asignación. Si todo sale como se planeó y se cumplieron los objetivos tanto para la empresa como para el profesional es una inversión justificada, pero si se fracasa es un costo muy grande".

Así­, no es casual que las empresas hagan tanto hincapié en este aspecto al momento de llevar adelante un traslado al exterior. Como mí­nimo un expatriado le cuesta a la firma entre dos y tres veces lo que ese empleado le saldrí­a en su paí­s de origen, aunque de acuerdo a los beneficios con los que cuente en el extranjero puede salir incluso hasta cinco veces más.

De hecho, las encuestas indican que el 52% de las empresas analizan el costo/beneficio de una asignación, mientras que el 82% prepara estimaciones de costos antes de efectuarla y el 65% intenta reducirlos.Motivos"Las empresas enví­an gente afuera por proyectos especí­ficos de la firma, desarrollo del profesional, una nueva inversión, o apertura de una filial, entre otros", comenta Fortune, y con relación a este último caso agrega: "Si bien en el paí­s de destino seguramente exista gente capacitada, necesitan transmitir la cultura y las polí­ticas de la organización".

A su vez, en muchos casos las empresas llevan a cabo una expatriación para preparar ejecutivos idóneos en el manejo de negociaciones internacionales.

Es común también que cuando los profesionales no cuentan con una larga trayectoria pero poseen un alto potencial, la compañí­a los enví­a al exterior para preparar gerentes que en el futuro sean lí­deres transnacionales, que puedan manejarse más allá de las fronteras.

Así­, las razones principales de un traslado serí­an:

• Falta de personal local calificado
• Lanzamiento de nuevos negocios
• Plan de carrera/Desarrollo
• Desarrollo de competencias globales
• Capacitación
• Proyecto especí­fico
• Afianzamiento de negocios existentes
• Polí­tica Corporativa
• "Apagar incendios’

Es clave que la empresa tenga en claro cuál es el motivo de esa asignación, y que éste a su vez se relacione de manera directa con el negocio. Sobre esta base, la compañí­a debe seleccionar a la persona adecuada para cubrir esa necesidad.

Al respecto, Fortune aclara que "si bien la teorí­a dice que tendrí­a que existir un sistema de selección formal, esto en la práctica no sucede, porque por lo general la necesidad surge y hay que cubrirla lo antes posible. Dentro del personal se selecciona rápidamente al profesional que se considera más adecuado, por lo que es fundamental un trabajo muy fuerte de la gerencia de Recursos Humanos con el futuro expatriado"

En la actualidad y a nivel gobal, entre el 20% de expatriados son mujeres, mientras que el 53% son hombres casados.Duración

El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las estadí­sticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el perí­odo de duración de la expatriación es mayor a un año.

Sin embargo, en ocasiones el profesional desecha esta posibilidad. Los motivos por los que el 30 por ciento de los expatriados decide no viajar junto a su familia son mayormente el trabajo del cónyuge, la educación o edad de los hijos, y el destino asignado, el que por razones de seguridad puede no considerarlo adecuado.Tipologí­a

Una clasificación surgida de un estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers y el Cranfield University School of Management en el Reino Unido postula cuatro tipos de expatriados: el expatriado aventurero, el gerente ambicioso, el trabajador especializado y el ejecutivo experimentado

Así­, de acuerdo a su perfil, sus expectativas serian:

• Expatriado aventurero: adquirir conocimientos y experiencia y un impacto en la carrera a largo plazo
• Gerente ambicioso: una carrera acelerada y una recompensa al regreso

   

• Trabajador especializado: relacionar sus conocimientos con su puesto y un impacto en su vida personal

   

• Ejecutivo experimentado: desafí­o del puesto y un status al reintegrarse

¿Acepto?

Cuando se le plantea la posibilidad, el empleado elegido puede aceptar o no la propuesta. Sin embargo, en determinadas organizaciones decir que "no" implica cortar su proyección de carrera.

"Cuando un ejecutivo trabaja en una multinacional, la idea es que este dispuesto a trasladarse", asegura Fortune.

No obstante, entre las razones por las que muchas veces los profesionales rechazan la propuesta predominan el trabajo del cónyuge, la edad y educación de los hijos, el destino (el que puede dar miedo por cuestiones de inseguridad o directamente no gustarle), una disconformidad compensatoria, o porque evalúan que no es la opción más adecuada para su desarrollo de carrera.

Para que la expatriación sea un éxito y el costo se convierta en una inversión, lo fundamental es manejar de entrada las expectativas del empleado y que éste es tenga claro desde un primer momento cuáles son los objetivos y si a su regreso el proyecto puede traer aparejada o no una eventual promoción.

"Nadie le puede prometer un ascenso, pero normalmente se le garantiza que a su regreso va a tener un puesto y lo común es que la posción no sea menor a la que tení­a", apunta Fortune en diálogo con infobaeprofesional.com, y añade: "Que el ejecutivo vuelva o no al mismo puesto depende del objetivo de la asignación. Si es de desarrollo, es probable que a la vuelta , y sobre todo cuando no son tan jóvenes, lo haga a un cargo mejor". Beneficios

Además del sueldo y como parte de los beneficios, la mayorí­a de las grandes corporaciones también les pagan a los expatriados la educación de sus hijos, la vivienda, un pasaje al año para él y su familia hacia su paí­s de origen, y se hacen cargo de los impuestos que se generen como consecuencia de la asignación, lo cual generalmente representa un costo impositivo muy alto.

Como incentivo económico, el 80% de las empresas les ofrece a sus expatriados un premio, el que es equivalente a un porcentaje de su sueldo, funciona como un plus mensual y se le otorga solamente durante el perí­odo que dure la expatriación por el desarraigo. Este porcentaje varia en función del destino, por lo que lógicamente es más bajo en Estados Unidos que en Angola.

Con el correr de los años, los expatriados pueden ser designados a dos o tres paí­ses distintos antes de pensar en la vuelta, situación ante la cual puede ocurrir que luego de hacer pie en las naciones asignadas el profesional termine regresando a su paí­s de origen o no.

Este último caso se da como consecuencia de que al estar en el circuito internacional, en el ultimo lugar en el que estuvo al ejecutivo le ofrecen tomarlo como local.

De aceptar la propuesta, se convierte en un empleado más de esa filial y su sueldo se alinea al del resto del personal, por lo que lógicamente pierde todos los beneficios extras que tení­a en su condición de expatriado.Contención y orientación

La contención tanto del ejecutivo como de su familia es un tema clave, ya que a nivel costo es muy caro que un expatriado pida volver porque él o su entorno no se adaptó.

Además, cuando el profesional no se adapta al nuevo paí­s repercute en su trabajo ya que no tiene el mismo desempeño, desgasta a la familia y muchas veces es la causa del fracaso de la asignación.

Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos de capacitación, y en el 33% de los casos la compañí­a colaboró en la solicitud de permisos de trabajo.

"Tanto las empresas grandes como las chicas se están dando cuenta de la importancia de un programa de orientación cultural", afirma Fortune en base a su vasta experiencia.

En la actualidad, el 81% brinda de las compañí­as brinda orientación cultural a sus expatriados, de los que el 73% le asignó un alto valor a la iniciativa.

Hay distintas opciones: la orientación para el traslado puede ser sólo para el ejecutivo, para el expatriado y su cónyuge, o puede involucrar a toda la familia. "Esto último es lo ideal", asegura Fortune. Y de hecho, existen compañí­as que cuentan con consultores externos especiales dedicados a niños y adolescentes, porque su adaptación es muy difí­cil.

Generalmente, estos programas se realizan antes de que el ejecutivo llegue al destino. Si bien hay empresas que lo hacen al llegar, el impacto es más fuerte y no sirve tanto.

La consultora explica que "lo mejor es implementarlo antes del viaje y para todos los paí­ses, porque antes se hacia sólo para algunos". Por ejemplo, en el caso de Argentina, se realizaban cuando el destino era China, India o ífrica, con culturas totalmente distintas y no así­ cuando el destino era Perú.

No obstante, "las empresas se están dando cuenta que por más que se hable el mismo idioma, las culturas y costumbres son diferentes, entonces de acuerdo a la intensidad de las diferencias se da una charla de orientación cuya duración es sólo un dí­a o de un curso de una semana entera donde se ven desde las comidas, hasta como vestirse o presentarse en una reunión", comenta Fortune. En el 29% de los casos, las organizaciones brindan la orientación electrónicamente.Perfiles y destinos

Si bien décadas atrás los elegidos para viajar al exterior eran sobre todo los altos gerentes y el presidente de la compañí­a, en la actualidad se enví­an ingenieros y profesionales y gerentes de distintas áreas como operativas, contable, compras, y Recursos Humanos, entre otras. La variedad de profesionales enviados se relaciona con el objetivo de la asignación.A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero también a paí­ses como Singapur y la India. En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala –nación en la que se están abriendo importantes centros regionales-, Brasil y Argentina.

"Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre todo del tipo de empresa que realice el enví­o, pero hay mucho movimiento en la región latinoamericana y la gran mayorí­a de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Venezuela, Perú, Chile, y también a paí­ses de Centroamérica como México o Guatemala", manifiesta Fortune.

También hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, paí­s en el que se localizan muchas de las casas matrices. Si bien también se enví­an profesionales a Europa, la cantidad de traslados ha disminuido significativamente en los últimos años debido sobre todo al encarecimiento del tipo de cambio.

Respecto al tipo de industria que genera mayor movimiento de personal, Fortune destaca a las empresas mineras, petrolí­feras, tecnológicas, automotrices y alimentarias, como así­ también a compañí­as de servicios como los call centers, y agrega que en el sector financiero el movimiento es muy bajo.Repatriación

Al menos el 20% de los expatriados que regresan al paí­s renuncian en el primer año, lo que es un éxito perdido porque por lo general se van a una empresa de la competencia.

En el segundo año, este proporción asciende al 30%. "Si bien muchas veces se van de la compañí­a tentados por otras propuestas, también en algunos casos lo hacen a causa del mal manejo de su repatriación, porque a veces les crean falsas expectativas", sostiene Fortune.

Así­, la repatriación de un empleado es también compleja y ocurre con frecuencia que se le brinda orientación y ayuda a la salida pero no así­ al regreso, y sólo el 33% de los expatriados considera a la repatriación como un gran desafí­o.

"En teorí­a, cuando a un profesional se le ofrece una expatriación, la compañí­a tendrí­a que hablarle de su repatriación, no en cuanto a puesto o sueldo sino en lí­neas generales acerca de cuáles van a ser las expectativas a su regreso y brindarle cierta tranquilidad", afirma Fortune.

A su vez, durante los años que dure la asignación la empresa tendrí­a que estar en contacto con el expatriado, para evitar que el ejecutivo se sienta sólo y desorientado y deberí­a informale sobre su vuelta al paí­s seis meses antes.

La consultora cuenta que "mucha gente que se va al exterior siente que quedó en el limbo, ya que en su paí­s de origen no lo están considerando para los puestos, para el desarrollo o los rankings porque ya no está en el dí­a a dí­a de la compañí­a y en el nuevo lugar tampoco lo tienen demasiado en cuenta por su condición de transitorio".

Para evitar situaciones de este tipo, muchas veces las empresas nombran a un gerente en el paí­s de origen que sea un contacto y referente durante toda la asignación, como un coordinador. Esta persona es así­ la encargada de brindarle cierta contención y es quien le tiene que ir contando cuales son los planes para él, cómo lo están evaluando en su trabajo y lo que está pasando en Argentina.

Además, es importante que la organización se acuerde de los expatriados y les enví­e circulares, avisos de nombramientos e inversiones, como lo hace con el resto de los empleados.

Con respecto a los egresos posteriores a la repatriación, las fallas pueden localizarse en:

• Inexistencia de un plan de carrera
• Expectativas erróneas
• Sí­ndrome "no me ven, no existo"
• Falta de apoyo en el proceso de repatriación
• No se reconoce experiencia adquirida
• La repatriación implica readaptación cultural
• Pérdida de autoridad/responsabilidad
• El expatriado se siente "en el limbo"

Así­, para reducir la alta rotación al regreso, las empresas deberí­an hacer foco en  el plan de carrera, en el acuerdo de repatriación, en aprovechar experiencia adquirida, en un adecuado manejo de las expectativas, en comunicar el puesto a cubrir antes del regreso, en brindar apoyo en el proceso de repatriación, en facilitar le reintregración laboral y en priorizar la figura del "mentor" o coordinador.

No obstante las falencia en cuanto a la repatriación, al menos para los ejecutivos y a juzgar por los resultados, la estrategia de expatriación tendrí­a sus beneficios: el 90% de los profesionales que estuvieron en el exterior considera que la asignación ayudó a su crecimiento profesional. Cecilia Novoa[email protected]

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