Diego Paolini asegura que su autocrí­tica este año que está finalizando es no haberle dedicado tanto tiempo a su hijo. Y no es para menos. Como gerente general de Starbucks, fue el encargado del desembarco en el paí­s de la famosa cadena de cafeterí­as, ocurrida el pasado 30 de mayo y que ya cuenta con tres sucursales en Capital Federal y una inminente cuarta apertura, en el barrio de Belgrano R.

"Fue un año muy fuerte", asegura el lí­der local de la cadena de origen estadounidense que nació hace 37 años en la ciudad de Seattle y está presente en 45 paí­ses.

Paolini cuenta que en este momento son más de 130 las personas que integran Starbucks y que "mensualmente estamos incorporando entre 35 y 40 porque vamos a estar abriendo una tienda por mes durante el 2009". A la usanza norteamericana, al hacer referencia a los empleados el ejecutivo habla de "partners" y "baristas", agrupados en un "team".

Starbucks llegó a la Argentina de la mano de la operadora Alsea, que acá controla Burger King. "Empecé mi carrera en Burger King hace 17 años. Y cuando en el 2007 el grupo decide traer Starbucks realizaron una búsqueda interna para encontrar un candidato que se pueda hacer cargo del desarrollo de la marca. Yo estaba al frente de las operaciones de Burger y me ofrecen esa posición. Así­ fue que me pasé junto con la gerente de Recursos Humanos", cuenta Paolini durante la charla con iProfesional.com

Formado en Relaciones Públicas, el ejecutivo dice que logra su cable a tierra cuando los sábados va a jugar al tenis con su hijo. "Me desconecto mucho más del rol. Jugando al tenis no tengo que decirle nada a nadie, y si hay quien me dice que es lo que tengo que hacer, mejor", enfatiza.

Si hay algo no le falta a Starbucks, son los Currí­culums Vitae. Al respecto, Paolini manifiesta: "Cuando estábamos preparando la apertura del primer local, antes de poner un aviso fuimos a algunas universidades a hacer una selección y es el dí­a de hoy que no hemos salido de ahí­. Hemos recibido una variedad y cantidad enorme de CV."

"Hemos recibido tantos CV que no nos hace falta salir a poner un aviso. Para la última apertura tení­amos 460 candidatos. Mucha gente quiere trabajar en Starbucks y eso nos pone muy contentos. Y cuando alguien que se va nos enví­a un recomendado, eso quiere decir que vamos bien", enfatiza el relacionista público de 36 años. -Cuándo le ofrecieron ponerse al frente de la operación Starbucks en la Argentina ¿dudó en aceptar el desafí­o?-No lo dudé porque ya era muy fanático de la marca. En 1997 conocí­ Starbucks por un ex presidente de Burger King que me llevó a conocerla durante un viaje a Estados Unidos y cada vez que í­bamos no me volví­a sin tomar un café. Me encantaba la idea, la marca y era un gran desafí­o desde lo personal. Si bien tení­a muchos riesgos, iba a seguir dentro de la empresa. Era una responsabilidad y una carga importante pero tení­amos mucho apoyo, tanto de ALSEA como de la gente que trabajaba conmigo en Burger.-¿Cómo fue el proceso de búsquedas para conformar el equipo gerencial?-Buscamos internamente, pero no quisimos sacarle mucha gente a Burger porque este año tuvo una gran apertura de locales (ocho) y era difí­cil sacar gente en ese momento, la cual a su vez se estaba desarrollando mucho. Para áreas como Desarrollo, Marketing y Comunicación incorporamos profesionales que ya habí­an trabajado con nosotros. -¿Qué buscaba Diego Paolini al momento de entrevistar a los candidatos?

-Cuando hací­amos todas las entrevistas, lo más importante que buscábamos era gente que se acoplara muy bien al equipo. Necesitábamos formar un grupo sólido, fuerte, en el que entre todos tratemos de tomar las mejores decisiones. Siempre digo que tenemos que tratar de trabajar para que cuando a uno de nosotros le duela una muela pueda no venir a la oficina y el resto sepa en que está trabajando. Lo importante es que todos estemos involucrados. Cuando estamos ante la decisión de abrir un local en una esquina determinada, lo más probable es que vayamos y lo analicemos entre todos. Lleva más tiempo, pero la decisión la tomamos en conjunto, más allá de que la responsabilidad final sea mí­a. Tenemos un muy buen trato entre nosotros, nos llevamos muy bien y esto como equipo nos hace más fuerte. Y sobre todo estamos tratando de disfrutar de nuestro trabajo, del dí­a a dí­a, de lo que para nosotros se llama la experiencia Starbucks, que significa que nuestros partners y toda la gente que trabaja con nosotros pueda disfrutar, incluso las responsabilidades.-¿Cómo es su relación con sus colaboradores más cercanos?

-Uno se ve y trata de ser siempre flexible y abierto, hasta que se va dando cuenta que no es ni tan flexible ni tan abierto. Lo que sobre todo intento es que cada persona tome las decisiones que tenga que tomar en el área que sabe porque estoy convencido que no se de todo. Ariella Collins sabe de Recursos Humanos el triple de lo que se yo, entonces es ella la que tiene que decidir y decirme qué es lo que hay que hacer, al igual que Diego en Desarrollo y Marcela en Marketing. Y cuando me dicen que "no" a algún pedido, se que por algo es y entonces lo respeto. Lo importante es que las cosas se hagan, más allá de la forma. Y en lo posible trato de que las decisiones sean participativas y las tomemos entre todos, como también que todos traigamos ideas y propuestas. Me reportan de manera directa cinco personas. No creo que esto lo ampliemos, ni para mi ni para nadie, porque tener más personas a cargo es complicado. No creo que abramos más áreas pero si que las consolidemos. Hoy hago de todo y cada uno de nosotros es su gerente, su secretario y su administrador. -¿Cómo fue y es la capacitación y la inserción de los empleados en la cultura Starbucks?-Junto a Ariella Collins, la gerente de Recursos Humanos, fuimos a hacer una capacitación a Chile, Estados Unidos y México que duró seis meses. Y en menor tiempo todo el equipo tuvo casi el mismo entrenamiento que nosotros. Todos nuestros baristas vienen a un training center que tenemos en la oficina, pasan alrededor de un mes haciendo desde cursos hasta atender tanto a la gente de la oficina como los invitados del resto de las empresas que están en nuestro edificio. Además, Starbucks es muy fuerte en todo lo que tiene que ver con los partners, en trabajar sobre el coaching y el reconocimiento. Realmente es muy importante para nosotros.-¿Trabajan en polí­ticas de retención y fidelización de los empleados?

-Starbucks está pagando salarios por arriba de la media del convenio del sector y contamos con una polí­tica de beneficios muy asentada. Pero básicamente tenemos un proceso de selección bastante bueno con gente que queremos que esté involucrada no sólo en la atención del cliente sino en disfrutar de cada dí­a que trabaja. Para nosotros lo más importante no es los chicos que vengan a hacer una carrera sino que vengan a cambiarle el dí­a a cada uno de nuestros clientes y a sus compañeros. Que vengan a disfrutar del trabajar todos los dí­as, porque el resto se da solo. Queremos gente con mucha conciencia social que se involucre en las acciones de Responsabilidad Social Empresaria de la marca. Empezamos a mitad de año y hasta ahora tuvimos muy pocas bajas. Logramos tener equipos de trabajo muy fuertes y estamos haciendo acciones para retener pero desde el ambiente de trabajo. -¿Tuvieron que hacer ajustes en los planes de inversión en el paí­s a partir de la crisis internacional y la desaceleración del consumo a nivel local?-No. El plan estaba hecho y lo í­bamos a rever de acuerdo a como nos recibiera el mercado, no por la situación económica. Hoy estamos muy contentos, con un desarrollo fuerte que pensamos sostener en la medida en que a cada barrio que lleguemos la gente nos reciba muy bien. Con la marca recién desembarcada estamos viendo como en una burbuja, una luna de miel. La gente que trabaja con nosotros no tiene miedo. Al contrario, está pensado más en si será el próximo supervisor que en su continuidad laboral. Estamos todaví­a expectantes, contentos, pero también viendo que pasa en el mercado. Tratamos de tener siempre los pies sobre la tierra. Y muchas de las personas que trabajan acá y en Burger tienen por lo menos dos crisis encima, la del 90 y la de diciembre de 2001, sumando a las crisis por las que atravesó el sector.-Como gerente general, ¿dónde está puesto hoy su foco?

-El foco principal está puesto en el desarrollo, pero sobre todo en crecer y mantenernos pequeños. Hay un esfuerzo que lamentablemente muchas veces no me sale de pasar por las tiendas, saludar a las personas por su nombre, conocerlos. El foco tiene que estar en mantener al equipo unido, en que todos tiren para el mismo lugar y en que no dejemos de disfrutar nuestro trabajo todos los dí­as, porque en la medida en que lo hagamos bien nos va a seguir yendo bien.-Por último, ¿qué le recomendarí­a a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Les recomiendo que pongan el cien por ciento en todo lo que hagan. En el trabajo, en la vida, en el partido de fútbol. Que no haga lo que no tengan ganas, si bien hay algunas cosas que son obligatorias. Que disfruten de su trabajo todos los dí­as y que si no busquen otro empleo, porque estoy convencido que las cosas pasan porque uno quiere que pasen. Y que sepan qué es lo que quieren y vayan por ello.Cecilia Novoa

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